Điều đáng chú ý là các tiktoker lợi dụng sức ảnh hưởng để kêu gọi tẩy chay, tạo scandal thể hiện quyền lực mềm trên mạng xã hội. Thời gian gần đây, nhiều nhà hàng, quán ăn bức xúc khi danh tiếng, doanh thu bị tổn hại do một số Tiktoker, Youtuber vào vai khách hàng, review có chủ đích bôi nhọ, tấn công nhằm làm giảm uy tín thương hiệu.Hot Tiktoker, một youtuber thường xuyên gây lo ngại về quyền ngôn luận trên mạng xã hội, là câu chuyện liên tục ồn ào và thỉnh thoảng kéo theo tranh chấp giữa chủ nhà hàng và chủ doanh nghiệp Show
Làm sao cân bằng và công bằng khi ai cũng vào cuộc chơi mạng xã hội vì công việc và kinh doanh làm nảy sinh những vấn đề về đạo đức và pháp luật? Gần đây, trào lưu chia sẻ cảm xúc, trải nghiệm khi thưởng thức các món ăn trên mạng xã hội, đặc biệt là trên 2 nền tảng Tik Tok và Youtube, được dùng để lan truyền, quảng cáo món ăn, quảng cáo nhà hàng đã trở nên phổ biến. Họ được gọi là "Người tạo nội dung" - những người tạo nội dung video xuất hiện ngày càng nhiều để thu hút một lượng lớn người theo dõi. Những người đánh giá này dần trở thành KOLs - những người có ảnh hưởng trên thế giới, tạo ra những nội dung có giá trị thu hút và kiếm tiền thông qua quảng cáo Bên cạnh những lợi thế về quảng bá thương hiệu, quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng trên mạng xã hội, chủ cửa hàng còn phải đối mặt với một số rủi ro và bài toán truyền thông. Ông chủ chuỗi cà phê Mr. Nguyễn Anh Duy (38 tuổi) tiết lộ, mục tiêu ban đầu của anh là thu hút khách trẻ nên thuê một vài tiktoker về PR quán. Quán ngày càng đông khi lượng người đến check in nhiều hơn nhưng thỉnh thoảng cũng có một số ít tiktoker vào để thảo luận về những "góp ý" về hạn chế của quán Lúc đầu, ông. Duy tin rằng lời đề nghị nhận sửa chữa của shop là chân thành. Tuy nhiên, thời gian trôi qua, anh ấy tiếp tục quan sát các bài đánh giá có hàm ý cảm tính, khiến anh ấy tin rằng thông tin về nhà hàng là bịa đặt. Ít nhiều gây tổn hại đến thanh danh, từ đó anh đóng cửa và chỉ phục vụ các tiktoker tại quán Đáng nói, nhiều hành vi cho thấy nhiều tiktoker cố tình review "bôi nhọ" nhằm công kích uy tín, thương hiệu của các nhà hàng, quán ăn. Mới chỉ là một sự cố, thời gian gần đây, nhiều Tiktoker và chủ nhà hàng liên tục xảy ra mâu thuẫn trên mạng xã hội, những cuộc đối đầu giữa hai bên diễn ra thường xuyên.  Ảo tưởng về sức mạnh và uy quyền mà TikTokers chiếu vào khán giả của họ được thúc đẩy bởi sự tương tác của người xem. malouKhi những đánh giá cảm tính cá nhân về tiktoker bị phát hiện là không có cơ sở, nhiều chủ shop bức xúc và "khóa tay" những đối tượng này. Nhiều quán còn treo biển "cấm" hoặc "miễn" phục vụ tiktoker cho khách quen của quán. Khi thiệt hại và tổn thất vẫn đang nghiêng về phía nhà hàng, doanh nghiệp, cuộc chiến ầm ĩ đang diễn ra Theo Thạc sĩ Lê Anh Tú, giảng viên Khoa Quan hệ công chúng - Khoa Truyền thông đa phương tiện, trường ĐH Truyền thông Đa phương tiện cho biết: “Nếu review không chính xác, gây hiểu lầm, hoặc một số dạng tin giả khác thì rõ ràng review đó làm tổn hại đến uy tín của nhà hàng. "Có rất nhiều cách để mọi người tự bảo vệ mình Tuy nhiên, có thể thấy nếu pháp luật cứ im lặng và không có hành động mạnh mẽ hơn để bảo vệ thì có lẽ chủ các cửa hàng, quán ăn bẩn thỉu cũng sẽ ít nhiều bị tổn hại trong cuộc chiến truyền thông đang diễn ra. Trước tình hình đó, GS. TS Vũ Gia Hiền, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Ứng dụng Văn hóa - Du lịch, khuyên: “Cần nâng cao dân trí về nhận định, đánh giá, nâng cao dân trí về sử dụng mạng xã hội. Mọi người phải có nhận thức đúng đắn về thương hiệu và có những đánh giá đúng đắn chứ không phải ngẫu nhiên, đặc biệt là thế hệ trẻ Chủ sở hữu gặp phải những tình huống như vậy phải có cơ chế bảo vệ xã hội, thực hiện tốt khả năng tự kiểm soát để tránh bị lợi dụng và có thể cần suy nghĩ về các lựa chọn của họ ngoài việc đơn giản là nộp đơn kiện Nhiều cửa hàng còn dán hình ảnh "cấm" hoặc "miễn" dịch vụ tiktoker lên cửa hàng. Thiếu niênTại TP.HCM, mạng xã hội là mảnh đất màu mỡ nên nhiều cá nhân, tổ chức đã sử dụng nền tảng này. Theo Luật sư Nguyễn Văn Hậu, Chủ nhiệm Đoàn Luật sư TPDùng Facebook, TikTok, YouTube để trau dồi kỹ năng "giám khảo". Nhiều người chỉ đánh giá món ăn theo nhận định chủ quan của cá nhân, không đáng tin cậy và hết sức nông cạn “Theo Nghị định số. 15, người dùng đăng tải nội dung gây tổn hại đến uy tín của người khác có nguy cơ bị xử phạt hành chính, phạt tiền từ 10–20 triệu đồng và buộc phải gỡ bỏ nội dung vi phạm. “Tiktoker còn phải nộp thêm một khoản tiền để bù đắp tổn thất về tinh thần nếu xúc phạm danh dự, nhân phẩm của người khác Họ còn có thể bị truy cứu trách nhiệm hình sự về tội vu khống người khác theo quy định tại Điều 155 BLHS nếu hành vi đăng tải thông tin này có đủ yếu tố cấu thành tội phạm. “Trước hết, doanh nghiệp nên xác định rõ bản chất của những đánh giá này để có cái nhìn khách quan, chính xác hơn về chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của doanh nghiệp”, luật sư Hậu nói tiếp. Doanh nghiệp có thể tiếp nhận những lời chỉ trích một cách cởi mở nếu đó là cảm xúc cá nhân, mời khách hàng quay lại dùng thử hàng hóa và dịch vụ mới, sau đó liên hệ với những người bình luận để yêu cầu họ xóa bài đăng của mình nếu cần thiết Ngoài ra, khi tương tác với các thương hiệu kinh doanh, doanh nghiệp, tiktoker cần liên hệ với cơ quan chức năng để vào cuộc giải quyết nếu tiktoker có thái độ không đúng. Các doanh nghiệp phải có phản hồi thị trường và tôn trọng tất cả các bên minh họaThông tin đa chiều là khó tránh khỏi trong thời đại công nghệ phát triển, nhưng làm thế nào để đảm bảo thông tin chia sẻ trên mạng xã hội là khách quan và chính xác là điều còn nhiều tranh luận. Cần minh bạch luật chơi để cuộc chơi và luật chơi công bằng, cân bằng giữa các bên Giới hạn cho Tiktokers trên mạng xã hội là gì? Tuy nhiên, so với các phương tiện truyền thông khác, mạng xã hội ít chịu trách nhiệm hơn trong câu chuyện kiểm chứng thực tế. Phải thừa nhận rằng một phần sức mạnh truyền thông trong thời hiện đại đã được chuyển giao cho mạng xã hội thay vì báo chí như trước đây Phải thừa nhận rằng vẫn chưa có quy định chặt chẽ về phát ngôn trên mạng xã hội do tranh cãi trên mạng xã hội do Tiktokers đăng đánh giá sản phẩm và dịch vụ gần đây Qua những phát ngôn của Tiktokers, ranh giới giữa đạo đức và pháp luật quả thực rất mong manh; Bất chấp việc người dùng mạng xã hội tiếp tục "đi dây" giữa hai làn đường, văn hóa Việt Nam không thích "cãi đình" và thích giải quyết tranh chấp thông qua đàm phán. Vấn đề là việc thực thi của chúng tôi không đầy đủ và không có trọng tài Bức xúc là ở mỗi mức độ phạm lỗi, vượt rào, trọng tài chính là người rút thẻ “đỏ” “vàng” cho những phát ngôn vô căn cứ, cố tình bình phẩm bậy, PR bẩn. Nhiều ý kiến cho rằng cần thành lập một hội đồng giữa những người theo tà giáo, truyền thông và những người làm luật để ngồi lại và đưa ra một bộ quy tắc ứng xử chặt chẽ khi phát ngôn trên không gian mạng. Đã đến lúc văn hóa, truyền thông và các nhà lập pháp phải cùng nhau tạo ra một bộ quy tắc ứng xử chặt chẽ cho các doanh nghiệp và cá nhân; Có rất ít hoạt động kinh doanh dễ dẫn đến khoảng cách về uy tín hơn là cách mà các giám đốc điều hành tiếp cận cuộc sống của tổ chức. Cảm giác không tin tưởng xảy ra khi các nhà quản lý có ý định đưa ra quyết định theo cách duy lý trong khi hầu hết những người quan sát và những người tham gia đều biết rằng tính cách và quan điểm chính trị đóng một vai trò quan trọng nếu không phải là quan trọng nhất. Lỗi nằm ở đâu? Bất kể tổ chức nào khác có thể là (công cụ giải quyết vấn đề, hệ thống kỹ thuật xã hội, hệ thống khen thưởng, v.v.), chúng đều là cấu trúc chính trị. Điều này có nghĩa là các tổ chức hoạt động bằng cách phân phối quyền lực và tạo tiền đề cho việc thực thi quyền lực. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi những cá nhân có động lực cao để bảo đảm và sử dụng quyền lực tìm thấy một môi trường thân thiện và thân thiện trong kinh doanh. Đồng thời, các giám đốc điều hành miễn cưỡng thừa nhận vị trí của quyền lực cả trong động lực cá nhân và trong các mối quan hệ tổ chức. Bằng cách nào đó, quyền lực và chính trị là những từ bẩn thỉu. Và khi liên kết những từ này với trò chơi của các cá nhân trong tổ chức, một số nhà quản lý rút lui vào sự an toàn của logic tổ chức. Như tôi sẽ gợi ý trong bài viết này, việc thẳng thắn thừa nhận tầm quan trọng của các yếu tố nhân cách và sử dụng nhạy bén các điểm mạnh và hạn chế của con người trong các quyết định về phân bổ quyền lực có thể cải thiện chất lượng cuộc sống của tổ chức. Kim tự tháp chính trịCác tổ chức cung cấp một cơ sở quyền lực cho các cá nhân. Từ quan điểm kinh tế thuần túy, các tổ chức tồn tại để tạo ra thu nhập thặng dư so với chi phí bằng cách đáp ứng nhu cầu trên thị trường. Nhưng các tổ chức cũng là các cấu trúc chính trị tạo cơ hội cho mọi người phát triển sự nghiệp và do đó cung cấp các nền tảng để thể hiện lợi ích và động cơ cá nhân. Sự phát triển nghề nghiệp, đặc biệt là ở cấp quản lý và chuyên môn cao, phụ thuộc vào sự tích lũy quyền lực như một phương tiện để biến lợi ích cá nhân thành các hoạt động có ảnh hưởng đến người khác Sự khan hiếm và cạnh tranhMột kim tự tháp chính trị tồn tại khi mọi người tranh giành quyền lực trong một nền kinh tế khan hiếm. Nói cách khác, mọi người không thể có được sức mạnh mà họ muốn chỉ vì yêu cầu. Thay vào đó, họ phải tham gia vào các quyết định về cách phân bổ quyền lực trong một cơ cấu tổ chức chính thức cụ thể. Sự khan hiếm quyền lực phát sinh trong hai nhóm điều kiện 1. Trường hợp các cá nhân đạt được quyền lực tuyệt đối bằng chi phí của người khác 2. Trường hợp có lợi ích tương đối - không phải theo nghĩa đen bằng chi phí của người khác - dẫn đến sự thay đổi tương đối trong phân bổ quyền lực Trong cả hai trường hợp, tâm lý khan hiếm và so sánh chiếm ưu thế. Con người có xu hướng so sánh làm cơ sở cho ý thức về lòng tự trọng của mình. Anh ta có thể so sánh mình với những người khác và quyết định rằng sự mất mát tuyệt đối của anh ta hoặc sự thay đổi tỷ lệ phần trăm quyền lực phản ánh sự suy giảm trong cơ sở quyền lực của anh ta. Anh ta cũng có thể so sánh vị trí của mình so với người khác so với tiêu chuẩn cá nhân và cảm thấy mất mát. Xu hướng so sánh này đã ăn sâu vào con người, đặc biệt là khi họ sớm trải nghiệm tác động của việc so sánh trong gia đình, nơi mà – theo một nghĩa tuyệt đối – thời gian và sự quan tâm, nếu không phải là tình yêu và tình cảm, sẽ dành cho thành viên phụ thuộc nhiều nhất. Mua lại và sáp nhập doanh nghiệp minh họa tác động của cả hai loại so sánh. Trong trường hợp sáp nhập một lần, chủ tịch của công ty bị mua lại đã từ chức thay vì chấp nhận sự thay đổi tương đối về cấp bậc xảy ra khi ông không còn có thể đóng vai trò là giám đốc điều hành. Hai phó chủ tịch tranh giành vị trí phó chủ tịch điều hành. Vì những tham vọng trái ngược nhau của họ, mưu kế khiến họ bình đẳng đã khiến cuộc cạnh tranh ngầm diễn ra, nhưng không lâu. Phó tổng thống với cơ sở quyền lực yếu hơn đã sớm từ chức vì không thể củng cố một định nghĩa khả thi về trách nhiệm của mình. Sự ra đi của ông dẫn đến việc tăng cường quyền lực cho phó tổng thống còn lại và loại bỏ dần “các phe đối địch” đã được ngầm xác định với các ứng cử viên chính cho quyền lực Thực tế là các tổ chức là các kim tự tháp tạo ra sự khan hiếm các vị trí càng cao, vị trí càng di chuyển trong hệ thống phân cấp. Sự khan hiếm này, cùng với sự bất bình đẳng, chắc chắn cần phải được công nhận. Mặc dù có thể là nhân đạo và mong muốn về mặt xã hội khi nói rằng mọi người khác nhau chứ không phải là không đồng đều về tiềm năng của họ, tuy nhiên tài năng điều hành đang bị thiếu hụt. Kết quả cuối cùng phải là đưa những người có năng lực hơn vào các vị trí hàng đầu và trao cho họ mức lương, trách nhiệm và quyền hạn phù hợp với tiềm năng của họ. Mặt khác, mong muốn mạnh mẽ của những người có năng lực ngang nhau đối với một vài vị trí hàng đầu có sẵn có nghĩa là ai đó sẽ phải đối mặt với việc thực hiện tham vọng chưa được thực hiện hoặc phải chuyển sự quan tâm của mình sang một tổ chức khác. 1 Cử tri & khách hàngBên cạnh các điều kiện khan hiếm và cạnh tranh, chính trị trong các tổ chức phát triển từ sự tồn tại của các cử tri. Cấp trên có thể hài lòng với những thay đổi trong phân bổ nguồn lực và do đó là quyền lực, nhưng anh ta đại diện cho cấp dưới, vì những lý do riêng của họ, có thể không hài lòng với những thay đổi đó. Những cấp dưới này khẳng định và ủng hộ sếp của họ. Họ cũng có thể rút lại lời khẳng định và ủng hộ, và hậu quả là cô lập cấp trên với tất cả những hậu quả đau đớn mà điều này gây ra. Trong khi việc bổ nhiệm vào các vị trí đến từ bên trên, khẳng định vị trí đến từ bên dưới. Sự khác biệt duy nhất giữa chính trị của đảng và tổ chức là ở sự tinh tế của thủ tục bỏ phiếu. Xem xét
Anh ta khởi xướng hết chương trình này đến chương trình khác với rất ít sự hỗ trợ từ cấp dưới vì anh ta không thể yêu cầu các quỹ vốn. Dòng luân chuyển của các quỹ vốn trong tập đoàn này cung cấp thước đo về lãi và lỗ của quyền lực theo cả nghĩa tuyệt đối và tương đối Quyền lực & hành độngCòn một yếu tố khác làm gia tăng sự cạnh tranh quyền lực vốn là đặc trưng của mọi cơ cấu chính trị, đó là nhu cầu không ngừng sử dụng bất kỳ quyền lực nào mà mình sở hữu. Các tập đoàn có hệ thống “ngân hàng” ngầm trong các giao dịch quyền lực. “Vốn hóa” ban đầu tạo nên cơ sở quyền lực của một cá nhân bao gồm ba yếu tố 1. Số lượng thẩm quyền chính thức được trao cho vị trí của anh ta so với các vị trí khác 2. Quyền lực được trao cho chuyên môn và danh tiếng về năng lực của anh ta (một yếu tố được đánh giá bằng mức độ quan trọng của chuyên môn đối với các lĩnh vực tăng trưởng của tập đoàn so với các lĩnh vực kinh doanh ổn định trong lịch sử của công ty) 3. Sự hấp dẫn trong tính cách của anh ấy đối với người khác (sự kết hợp của sự tôn trọng cũng như sự yêu thích dành cho anh ấy, mặc dù hai nguồn thu hút này thường mâu thuẫn với nhau) Sự vốn hóa quyền lực này phản ánh sự tôn trọng toàn diện mà những người khác dành cho cá nhân đó. Bằng một quá trình vẫn chưa rõ ràng, cá nhân tiếp thu tất cả các nguồn vốn sức mạnh theo cách song song với cách anh ta phát triển ý thức về lòng tự trọng. Cá nhân biết mình có quyền lực, đánh giá nó một cách thực tế và sẵn sàng mạo hiểm lòng tự trọng của mình để gây ảnh hưởng đến người khác Một yếu tố quan trọng ở đây là rủi ro trong việc sử dụng quyền lực. Cá nhân phải thực hiện và nhận được kết quả. Nếu anh ta không làm được một trong hai, thì cơ sở quyền lực của anh ta sẽ bị suy giảm tỷ lệ thuận với sự nghi ngờ của những người khác khi đánh giá trước đó về anh ta. Điều xảy ra ở đây là sự xói mòn niềm tin, cuối cùng dẫn đến việc cá nhân nghi ngờ chính mình và làm suy yếu công việc tâm lý khiến anh ta ngay từ đầu đã tiếp thu quyền lực như một khúc dạo đầu cho hành động. (Mặc dù, như tôi đã gợi ý, công việc tâm lý mà một cá nhân trải qua để củng cố vốn tự trọng của anh ta là một khía cạnh quan trọng của các mối quan hệ quyền lực, tôi sẽ phải dành việc xem xét cẩn thận vấn đề này cho một ngày sau. Mục tiêu bây giờ là xem xét từ một khuôn khổ chính trị các vấn đề của đời sống tổ chức. ) Điều khác biệt giữa những thay đổi trong cơ cấu quyền lực với các loại thay đổi tổ chức khác là sự đối đầu trực tiếp của chúng với đặc điểm chính trị của đời sống doanh nghiệp. Những cuộc đối đầu như vậy là những thao túng quyền lực thực sự so với những cách tiếp cận gián tiếp dựa trên hệ tư tưởng và thái độ. Trong trường hợp đầu tiên, tiềm năng và thực tế của sự thay đổi quyền lực có tác động tức thời đến những gì mọi người làm, cách họ tương tác và cách họ nghĩ về bản thân. Trong trường hợp thứ hai, những thay đổi trong thái độ thường dựa trên sự sẵn sàng của mọi người để đáp ứng theo cách mà các nhân vật có thẩm quyền mong muốn; Một trong những lỗi phổ biến nhất mà các giám đốc điều hành mắc phải là nhầm lẫn việc tuân thủ với cam kết. Tuân thủ là thái độ chấp nhận khi chỉ thị từ một nhân vật có thẩm quyền yêu cầu thay đổi vị trí, hoạt động hoặc ý tưởng của một cá nhân. Cá nhân tuân thủ hoặc “làm theo” thường là do anh ta thờ ơ với phạm vi của chỉ thị và những thay đổi mà nó đề xuất. Nếu sự tuân thủ xảy ra ngoài sự thờ ơ, thì người ta có thể dự đoán một chút khó khăn trong việc chuyển mục đích của các chỉ thị thành việc triển khai thực tế. 2 Mặt khác, cam kết thể hiện động lực mạnh mẽ từ phía một cá nhân để chấp nhận hoặc chống lại ý định của một chỉ thị. Nếu cá nhân cam kết thay đổi, thì anh ta sẽ sử dụng sự khéo léo của mình để giải thích và thực hiện thay đổi theo cách đảm bảo thành công của nó. Nếu anh ta quyết định chống lại hoặc ngăn chặn sự thay đổi, cá nhân đó có thể hành động như thể anh ta tuân thủ nhưng dành thời gian và địa điểm khác để phủ nhận tác động của chỉ thị. Ví dụ
Trong một trường hợp, một người đứng đầu bộ phận đã đồng ý tiếp nhận một giám đốc điều hành được đánh giá cao từ một bộ phận khác để đáp ứng tình trạng thiếu nhân lực nghiêm trọng trong tổ chức của anh ta. Tuy nhiên, khi đến thời điểm thực hiện việc thuyên chuyển, tổng giám đốc bộ phận này đã từ chối với lý do đưa người từ bên ngoài vào sẽ làm nhân viên mất tinh thần. Ban đầu, anh ấy sử dụng sự tuân thủ để giải quyết vấn đề về lòng trung thành của “gia đình” mà anh ấy cảm thấy cam kết. Không cần phải nói, sự tồn tại của những lòng trung thành này là vấn đề chính phải đối mặt trong việc thực hiện kế hoạch hóa tổ chức. Tuân thủ như một chiến thuật để tránh thay đổi và cam kết như một biểu hiện của động lực mạnh mẽ trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức, đến lượt nó lại liên quan đến cách các cá nhân xác định lợi ích của họ. Trong các mối quan hệ quyền lực giữa các giám đốc điều hành, cái gọi là các lĩnh vực lợi ích chung thường được dành cho những tầm thường của các mối quan hệ giữa con người với nhau. Các lĩnh vực quan trọng hơn của sự chú ý thường buộc xung đột lợi ích, đặc biệt là cạnh tranh quyền lực, nổi lên Xung đột lợi íchMột mặt, các tổ chức yêu cầu nỗ lực hợp tác và cam kết vì các mục đích chung. Mặt khác, kinh nghiệm thực tế trong các tổ chức cho thấy xung đột lợi ích tồn tại giữa những người cuối cùng có chung số phận và được cho là phải làm việc cùng nhau. Điều làm cho hoạt động kinh doanh mang tính chính trị hơn, ít ý thức hệ và duy lý hơn là tầm quan trọng bao trùm của xung đột lợi ích Nếu một cá nhân (hoặc nhóm) được thông báo rằng phạm vi công việc của anh ta bị giảm xuống theo tỷ lệ tuyệt đối hoặc theo tỷ lệ vì lợi ích của công ty, anh ta sẽ phải đối mặt với xung đột. Anh ta nên chấp nhận ý tưởng về lợi ích chung hay chiến đấu vì lợi ích cá nhân của mình? . Sự sẵn sàng chiến đấu của anh ấy tăng lên khi anh ấy nhận ra bản chất vô hình của những gì mọi người nghĩ là tốt cho tổ chức. Và, trên thực tế, sự sẵn lòng của anh ta có thể phục vụ lợi ích của mục đích công ty bằng cách nêu bật các vấn đề và khuyến khích suy nghĩ cẩn thận trước khi đưa ra quyết định cuối cùng Hiệu ứng phụXung đột lợi ích trong việc cạnh tranh nguồn lực có thể dễ dàng nhận ra, chẳng hạn như trong việc lập ngân sách vốn hoặc phân bổ tiền cho nghiên cứu và phát triển. Nhưng những xung đột này có thể phải tuân theo các thủ tục thương lượng mà tất cả các bên tham gia cạnh tranh xác nhận bằng sự tham gia của họ Các tác động thứ cấp của thương lượng liên quan đến các vấn đề về tổ chức và quyền lực. Tuy nhiên, thực tế là các vấn đề quyền lực này theo sau cuộc tranh luận về các vấn đề kinh tế hơn là dẫn dắt nó tạo ra một nội dung rõ ràng có thể được khách quan hóa dễ dàng hơn nhiều so với các lĩnh vực mà mối quan tâm chính là sự phân bổ quyền lực. Trong những trường hợp như vậy, bao gồm phát triển cơ cấu tổ chức chính thức mới, kế nhiệm quản lý, thăng chức, sáp nhập công ty và sự gia nhập của các giám đốc điều hành mới, xung đột lợi ích rất nghiêm trọng và trực tiếp đơn giản chỉ vì không có biện pháp khách quan nào cho hành động đúng hay sai. Câu hỏi quan trọng phải được trả lời trong các hành động cụ thể là. Ai có được quyền lực và vị trí? . Để minh họa
Việc Knudsen sau đó bị sa thải khỏi chức vụ chủ tịch của Ford (một sự kiện mà tôi sẽ thảo luận sau trong bài viết này) cho thấy rằng tính cách và chính trị của các tập đoàn ít sai lệch hơn và có nhiều điều kiện sống hơn trong các tổ chức lớn Nhưng giống như General Motors muốn duy trì một hình ảnh, nhiều giám đốc điều hành thích bỏ qua những gì minh họa này gợi ý. rằng các tổ chức là các cấu trúc chính trị nuôi dưỡng tâm lý so sánh. Để biết điều gì đó về tâm lý so sánh đưa chúng ta vào lý thuyết về lòng tự trọng trong cả biểu hiện có ý thức và nguồn gốc vô thức của nó. Bên cạnh việc có thể khai sáng chúng ta nói chung và đưa ra một bức tranh thực tế hơn về con người và tổ chức, kiến thức đó còn có một số lợi ích thiết thực. Những lợi ích này bao gồm
Quan hệ quyền lựcĐời sống tổ chức trong một khung chính trị là một loạt các mâu thuẫn. Đó là một bài tập về tính hợp lý, nhưng năng lượng của nó đến từ những ý tưởng trong tâm trí của các nhân vật quyền lực mà nội dung cũng như nguồn gốc của chúng chỉ được nhận thức một cách lờ mờ. Nó đề cập đến các nguồn quyền lực và sự phân bố của chúng; . Nó có nhiều nghi thức gắn liền với nó, chẳng hạn như tham gia, dân chủ hóa và chia sẻ quyền lực; liên minh bị lỗiCơ cấu tổ chức chính thức thực hiện một liên minh giữa các giám đốc điều hành chủ chốt. Các hình thức khác nhau và ý nghĩa tâm lý của các liên minh khác nhau cũng khác nhau. Nhưng không tổ chức nào có thể hoạt động mà không có sự củng cố quyền lực trong mối quan hệ của một nhân vật trung tâm với nhóm được chọn của anh ta. Liên minh không nhất thiết phải tồn tại giữa giám đốc điều hành và cấp dưới hoặc nhân viên trực tiếp của ông ta. Nó thực sự có thể bỏ qua cấp độ thứ hai như trường hợp các Tổng thống Hoa Kỳ không xây dựng mối quan hệ tin cậy trong nội các của họ, mà thay vào đó dựa vào các thành viên của ban điều hành hoặc các cá nhân được lựa chọn bên ngoài bộ máy chính thức. Thất bại trong việc thiết lập một liên minh trong cơ cấu điều hành của một tổ chức có thể dẫn đến các vấn đề nghiêm trọng, chẳng hạn như tê liệt dưới hình thức không có khả năng đưa ra quyết định và đánh giá hiệu suất, đấu tranh nội bộ và cạnh tranh công khai trong nhóm điều hành Khi một liên minh không phát triển được, nơi đầu tiên tìm kiếm nguyên nhân là giám đốc điều hành và những vấn đề của ông ta trong việc tạo dựng các mối quan hệ tin cậy. Nguyên nhân rất nhiều và phức tạp, nhưng chúng thường xoay quanh bản chất của các biện pháp bảo vệ của giám đốc điều hành và những gì ông ta cần tránh như một biện pháp giảm bớt căng thẳng. Ví dụ
Như tôi đã chỉ ra, hoàn toàn không rõ tại sao trong trường hợp của Knudsen, liên minh không phát triển được. Nhưng trong bất kỳ thất bại nào, nơi cần xem xét là tính cách của các diễn viên chính và bản chất của sự phòng thủ của họ khiến cho một số liên minh nhất định không thể xảy ra cho dù các thực tế khác cho thấy sự cần thiết của họ mạnh mẽ đến đâu. Nhưng tính phòng thủ của một giám đốc điều hành cũng có thể dẫn đến việc xây dựng một liên minh không thực tế và không khả thi, với hậu quả là sự tự cô lập. Một trong những thủ đoạn phòng thủ thường gặp nhất dẫn đến việc hình thành các liên minh phi thực tế hoặc dẫn đến sự cô lập của giám đốc điều hành là nỗi sợ hãi về sự cạnh tranh. Một liên minh thực tế phù hợp với thẩm quyền và năng lực chính thức với các cam kết tình cảm cần thiết để thiết lập và duy trì liên minh. Nỗi sợ hãi của các đối thủ từ phía các giám đốc điều hành, hoặc sự ghen tị từ cấp dưới đối với quyền lực của giám đốc điều hành, cuối cùng có thể dẫn đến những biến dạng hoang tưởng. Mọi người trở nên nghi ngờ lẫn nhau, và thông qua nhận thức và dự đoán có chọn lọc về những tưởng tượng của chính họ tạo ra một thế giới của những âm mưu và phản âm mưu Việc chuyển các mối quan tâm cá nhân thành tài liệu thực chất trong quá trình ra quyết định có khả năng là hình thức phòng thủ nguy hiểm nhất. Nhu cầu phòng thủ nảy sinh vì mọi người trở nên lo lắng về tầm quan trọng của các đánh giá trong các liên minh quyền lực hiện có. Nhưng có lẽ cơ bản hơn nữa là nỗi sợ hãi và sự cạnh tranh mà tất cả các liên minh đều dễ mắc phải do bản chất của các khoản đầu tư mà mọi người thực hiện trong các mối quan hệ quyền lực. Mặc dù có thể dễ dàng coi những phản ứng cảm xúc như thế này là những rối loạn thần kinh, nhưng mức độ phổ biến và tác động của chúng đáng được quan tâm cẩn thận trong tất cả các giai đoạn của đời sống tổ chức. thông đồng vô thứcTất cả các cá nhân và do đó các nhóm trải qua các khu vực căng thẳng huy động sự phòng thủ. Thực tế là các liên minh thể hiện các thao tác phòng thủ trong những trường hợp căng thẳng vượt quá mức chịu đựng thông thường không có gì đáng ngạc nhiên. Tuy nhiên, một vấn đề thậm chí còn nghiêm trọng hơn xảy ra khi lực lượng chính ràng buộc con người trong một cấu trúc là nhu cầu chống lại hoặc giải quyết những xung đột mà các cá nhân không thể chịu đựng một mình. Trong trường hợp các liên minh đại diện cho sự tập hợp quyền lực với ý định có ý thức sử dụng khả năng của các thành viên cho các mục đích mang tính xây dựng, thì thông đồng thể hiện ưu thế của xung đột vô thức và hành vi phòng thủ. Trong đời sống tổ chức, sự hiện diện của sự thông đồng và nguyên nhân của chúng thường trở thành nút thắt cần được tháo gỡ trước khi có thể thực hiện bất kỳ thay đổi nào. Sự thông đồng về lợi ích tiềm ẩn giữa các giám đốc điều hành có thể trở thành chủ đề trung tâm và lực lượng duy trì cơ cấu tổ chức của ban lãnh đạo cao nhất. Để một sự thông đồng diễn ra, những xung đột của “nhân vật quyền lực” phải được những người khác truyền đạt và cảm nhận như một nhu cầu quan trọng tìm kiếm sự thể hiện tích cực dưới dạng một chủ đề. Các chủ đề khác nhau giống như các cấu trúc tạo nên sự thông đồng. Do đó, một chủ đề phổ biến là nhu cầu kiểm soát; Nếu mọi người có thể nắm giữ và giữ trong mình những lĩnh vực xung đột cá nhân, thì sẽ có ít sự thông đồng hơn rất nhiều trong đời sống tổ chức. Nhưng nó là một phần của tình trạng con người xung đột và nhu cầu tiếp nhận các tình huống trong cuộc sống. Kết quả là, chúng tôi tìm thấy nhiều trường hợp thông đồng kiểm soát hành vi của các giám đốc điều hành. Để minh họa
Tuy nhiên, kết quả của sự thông đồng này là tạo ra sự chia rẽ giữa trụ sở chính và hoạt động thực địa. Một số nhân viên trong lĩnh vực quản lý đã thông báo cho các thành viên hội đồng quản trị về sự thiếu quan tâm và hiểu biết về các vấn đề của lĩnh vực. Sự bất mãn gia tăng đến mức hội đồng quản trị buộc tổng thống phải nghỉ hưu sớm Sau đó, chủ tịch mới, với sự hỗ trợ của hội đồng quản trị, đã phân cấp quyền hạn và bổ nhiệm các trưởng bộ phận mới, những người sẽ đặt văn phòng của họ tại trụ sở bộ phận với toàn quyền quản lý các tổ chức tương ứng của họ. Một trong những vấn đề còn tồn đọng của tân tổng thống là giải tán sự thông đồng tại trụ sở chính mà không sa thải toàn bộ các phó tổng thống Giống như việc phân phối quyền lực là trọng tâm của các nhiệm vụ lập kế hoạch tổ chức, nên việc bảo toàn quyền lực thường là chức năng cơ bản của sự thông đồng. Như vậy
Đối với mỗi quản lý cấp cao mới, ông nhấn mạnh tầm quan trọng của “quy tắc gia đình” như một phương tiện để đảm bảo lòng trung thành và hiệu suất trong nhà máy. Anh ta cũng ngầm khuyến khích mỗi người quản lý đi theo bất kỳ nhóm nào tình cờ hình thành và thống trị khu vực cửa hàng. Tuy nhiên, theo thời gian, việc mất dần vị thế cạnh tranh, cùng với xung đột công khai giữa các bè phái dưới hình thức tranh chấp công đoàn, đã dẫn đến việc phó tổng thống bị sa thải. Không ai trong số những người kế nhiệm của ông có thể xác nhận lại quyền kiểm soát cửa hàng và công ty cuối cùng đã chuyển hoặc thanh lý nhiều hoạt động trong nhà máy này. ‘Những vở kịch cuộc đời’Như tôi đã minh họa, các liên minh sai lầm và thông đồng vô ý thức có thể xuất phát từ nhu cầu tự vệ của một giám đốc điều hành. Những nhu cầu này, thường xuất hiện như một yêu cầu đối với những người khác để củng cố lòng tự trọng của giám đốc điều hành, được dung thứ ở một mức độ đáng kể và tồn tại trong một thời gian dài trước khi các tác động có hại trở nên rõ ràng đối với các cổ đông, chủ ngân hàng hoặc hội đồng quản trị bên ngoài. . Đôi khi, các tập đoàn trải qua những xung đột nghiêm trọng trong chính trị tổ chức mà không thể bỏ qua trong các cuộc thảo luận có ý thức ảnh hưởng đến cách thức phân phối hoặc sử dụng quyền lực Đan xen với những biểu hiện khác nhau của xung đột quyền lực trong các tổ chức là ba “vở kịch cuộc đời” tiềm ẩn đáng được quan tâm cẩn thận. Bức tranh đầu tiên miêu tả tước bỏ quyền hạn của một nhân vật phụ huynh Phần thứ hai miêu tả sự chiếm ưu thế của tư duy hoang tưởng, trong đó sự bóp méo thực tế là kết quả của việc bộc lộ những xung đột mà trước đây được chứa đựng trong sự thông đồng. Loại thứ ba miêu tả một nghi thức mang tính nghi thức trong đó các vấn đề quyền lực thực sự bị nhấn chìm hoặc bị cô lập trong hành vi bắt buộc nhưng phải trả giá bằng việc giải quyết vấn đề và công việc thực sự. nhân vật cha mẹGiám đốc điều hành trong một doanh nghiệp, cùng với các nguyên thủ quốc gia, các tổ chức tôn giáo và các phong trào xã hội, trở thành đối tượng cho người khác. Thuật ngữ “đối tượng” nên được hiểu, theo nghĩa tâm lý, là một người nhận được những gắn bó tình cảm mạnh mẽ từ những người khác. Rõ ràng là một giám đốc điều hành là đối tượng bởi vì anh ta kiểm soát rất nhiều đòn bẩy mà cuối cùng sẽ điều khiển dòng phần thưởng và hình phạt. Nhưng có điều gì đó để nói vượt ra ngoài sự tính toán rõ ràng về phần thưởng và hình phạt làm cơ sở cho những gắn bó tình cảm giữa người lãnh đạo và người được lãnh đạo với tư cách là khách thể và chủ thể. Khi một nhà lãnh đạo thể hiện những thuộc tính khác thường trong năng khiếu trực giác, khả năng trau dồi hoặc phẩm chất cá nhân sâu sắc hơn, số phận của anh ta với tư cách là đối tượng bị chi phối bởi những cảm xúc mạnh mẽ. Tôi ngần ngại sử dụng từ “có sức thu hút” để mô tả một nhà lãnh đạo như vậy, một phần vì nó gợi ra một điều thần bí nhưng cũng bởi vì, khi đề cập đến người đàn ông “vĩ đại” với tư cách là nhà lãnh đạo có sức thu hút, nó mở rộng đến mức độ siêu phàm những gì thực sự thuộc về tâm lý học. Điều tạo nên sự gắn bó tình cảm mạnh mẽ là nhu cầu của chủ thể cũng như phẩm chất của đối tượng. Nói cách khác, tính cách của các nhà lãnh đạo có tỷ lệ đáp ứng những gì cấp dưới cần và thậm chí đòi hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo trên thực tế phản ứng với sức thu hút đặc biệt thường được đầu tư vào họ ngay từ đầu, thì họ là những người tham gia vào một lời tiên tri tự ứng nghiệm. Tất nhiên, những phẩm chất được yêu cầu phải hiện diện ở một dạng sơ khai nào đó sẵn sàng xuất hiện ngay khi các dòng cảm xúc trở thành hiện thực trong các mối quan hệ quyền lực. Những chấp trước tình cảm mà tôi đang đề cập đến thường chứa đựng sự pha trộn giữa cảm xúc tích cực và tiêu cực. Nếu hiện tại chỉ thuộc một loại, chẳng hạn như ngưỡng mộ hoặc thù địch, thì mối quan hệ quyền lực sẽ đơn giản hơn để mô tả cũng như quản lý. Thông thường, cách mà những cảm xúc tích cực trộn lẫn với những cảm xúc tiêu cực tạo ra những dòng cảm xúc thứ cấp làm tăng cường các mối quan hệ. Một mặt, cấp dưới không thể không có những tưởng tượng về những gì họ sẽ làm nếu họ nắm giữ vị trí số 1. 1 vị trí. Những tưởng tượng như vậy, bên cạnh việc mang lại những thú vui thoáng qua và giúp một người điều chỉnh tham vọng của mình, còn cung cấp các kênh cho những cách tiếp cận giàu trí tưởng tượng và mang tính xây dựng để giải quyết vấn đề. Chỉ là một bước ngắn từ việc tưởng tượng một người sẽ làm gì với tư cách là giám đốc điều hành đến việc giải thích cho giám đốc điều hành thực sự những ý tưởng đã được chắt lọc từ chuyến bay này thành ảo mộng. Nếu giám đốc điều hành cảm thấy ghen tị trong suy nghĩ, anh ta có thể trở nên sợ hãi và bóp nghẹt những ý tưởng có thể được sử dụng khá tích cực tập quan trọngNhưng giả sử một tình huống phát sinh trong đó không phải một mà là một số cấp dưới có cùng ảo tưởng là Không. 1? . Với ba điều kiện này, và tùy thuộc vào mức độ nghiêm trọng của các vấn đề thực sự đang bủa vây doanh nghiệp, giai đoạn được đặt ra cho một sự thông đồng, khi hành động xảy ra, sẽ trở thành một giai đoạn quan trọng của việc thay thế nhân vật phụ huynh. Để lam sang tỏ
Như thường xảy ra, người đổi mới và sáng tạo bất cẩn trong việc kiểm soát những gì anh ta đã xây dựng để các vấn đề tài chính trở nên rõ ràng. Trong trường hợp của Harper, anh ta tỏ ra không muốn hoặc không thể nhận ra mức độ nghiêm trọng của các vấn đề tài chính của mình và đặc biệt là tầm quan trọng của việc cho phép số dư tiền mặt xuống dưới mức tối thiểu cần thiết trong thỏa thuận với các tổ chức cho vay. Harper có vẻ bất cẩn theo một cách khác, thậm chí còn đáng nói hơn. Thay vì phát triển một liên minh mạnh mẽ giữa nhóm điều hành của mình, anh ấy dựa vào các mối quan hệ cá nhân với anh ấy, trong đó anh ấy rõ ràng thống trị mối quan hệ. Nếu bất kỳ giám đốc điều hành nào “qua mặt” anh ta, Harper sẽ đày người phạm tội đến một trong những chi nhánh “xa xôi” hoặc cho anh ta nghỉ hưu một phần. Khi các vấn đề tài chính trở nên nghiêm trọng, các giám đốc điều hành khó chịu, những người đã từng phụ thuộc vào Harper và sau đó bị loại bỏ, đã thành lập liên minh của riêng họ và cố gắng giành được số phiếu cần thiết để sa thải người đứng đầu. Mặc dù có rất ít thông tin về hậu quả của cuộc cách mạng cung điện này, nhưng liên minh mới cũng có những vấn đề riêng của nó—mà người ta có thể đánh giá một cách hợp lý là bao gồm cả việc tranh giành quyền lực. Một người hoài nghi khi xem minh họa này về sự sụp đổ của một nhân vật làm cha mẹ có thể kết luận rằng nếu một người tìm cách duy trì quyền lực bằng sự thống trị, thì tốt nhất là người đó nên làm theo mọi cách. Điều này có nghĩa là tước đi một phần chứ không phải tất cả quyền lực từ tay những đứa con trai nổi loạn sẽ tạo tiền đề cho một băng nhóm giữa những người bị tước đoạt. Với một số điểm để giải quyết, họ chỉ chờ đợi những hoàn cảnh thích hợp để tiến vào và hạ bệ kẻ xâm lược Mặc dù quan điểm hoài nghi này có sức hấp dẫn riêng của nó, nhưng nó bỏ qua những vấn đề sâu sắc hơn về lý do tại sao những người thông minh khác lại không nhận ra nhu cầu thực tế đối với các liên minh trong mối quan hệ cấp trên và cấp dưới. Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần hiểu những người mạnh mẽ hoạt động như thế nào với những điểm mù khổng lồ làm hạn chế tầm nhìn và khả năng điều động khi đối mặt với các vấn đề thực tế. Một mục đích mà các liên minh phục vụ là để bảo vệ chống lại tác động của các điểm mù, vì hiếm khi xảy ra trường hợp hai người có những hạn chế giống hệt nhau về tầm nhìn và khả năng phản ứng. Nhu cầu kiểm soát và thống trị theo nghĩa cá nhân có lẽ là điểm mù nghiêm trọng nhất có thể ảnh hưởng đến một giám đốc điều hành, bởi vì anh ta khiến mọi người khó giúp đỡ anh ta, đồng thời tạo ra những bất bình mà sớm muộn gì cũng dẫn đến những cuộc tấn công vào anh ta. Việc một liên minh cấp dưới lật đổ một giám đốc điều hành hiếm khi làm giảm gánh nặng tình cảm tích tụ trong những gắn bó không chắc chắn với nhà lãnh đạo bị lật đổ. Một người đứng đầu mới phải xuất hiện và thiết lập một liên minh tự tin. Cho đến khi những tranh giành quyền lực lắng xuống và những phản ứng tội lỗi gắn liền với việc phế truất nhà lãnh đạo tan biến, các cá nhân vẫn dễ bị tổn thương bởi những điểm mù của chính họ và những phản ứng vô thức đối với việc tranh giành quyền lực Các tài liệu tham khảo về một nhân vật phụ huynh trong cuộc thảo luận trước đó có vẻ phóng đại ý nghĩa của xung đột quyền lực. Bằng bất cứ cách nào nó phóng đại, nó cũng cô đọng nhiều sự thật về liên minh giữa các giám đốc điều hành. Trưởng đặc khu là đối tượng trung tâm trong một liên minh vì ông ta có vị trí tương tự như cha mẹ trong gia đình. Anh ta là hạt nhân của một cấu trúc chính trị mà nguyên mẫu là gia đình, trong đó ghen tuông, đố kỵ, yêu và ghét tìm thấy động lực và biểu hiện ban đầu. Sẽ là một sai lầm nghiêm trọng nếu cho rằng trong việc so sánh giữa gia đình và các tổ chức chính thức, vai trò của cha mẹ hoàn toàn là vai trò của người cha. Ngoài ra còn có các đặc điểm của hình ảnh người mẹ trong một số loại giám đốc điều hành và sự kết hợp giữa mẹ và cha trong việc hình thành các liên minh điều hành Giám đốc điều hành cũng có thể bị cá nhân hóa trong vai trò của họ và kết quả là trở nên lạnh lùng và tách biệt về mặt cảm xúc. Các nguyên nhân của việc giải thể nhân cách rất phức tạp, nhưng tóm lại, có một số mối liên hệ với các định nghĩa hạn hẹp về tính hợp lý loại trừ tầm quan trọng của cảm xúc trong việc hướng dẫn giao tiếp cũng như suy nghĩ. Với mục đích giải thích phong cách phòng thủ ảnh hưởng như thế nào đến hành vi của các nhà lãnh đạo, có một số sự thật đối với gợi ý rằng tính trung lập và thiếu ấm áp đặc trưng của một số nhà lãnh đạo là kết quả của nỗi sợ ăn sâu vào việc trở thành đối tượng của người khác—vì trở thành suy nghĩ hoang tưởngĐây là một hình thức bóp méo ý tưởng và nhận thức mà tất cả con người đôi khi dễ mắc phải. Đối với những cá nhân quan tâm đến công việc của họ với việc củng cố và sử dụng quyền lực, trải nghiệm với sự nghi ngờ, quy kết động cơ xấu cho người khác, ghen tuông và lo lắng (đặc điểm của suy nghĩ hoang tưởng), có thể không chỉ là một trạng thái tâm trí thoáng qua. Trên thực tế, những ý tưởng và tưởng tượng như vậy thực sự có thể được truyền đạt cho người khác và thậm chí có thể là lực lượng chính ràng buộc mọi người vào sự thông đồng. Đời sống tổ chức đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi suy nghĩ hoang tưởng vì nó kích thích sự so sánh trong khi gợi lên những dự đoán về quyền lực được thêm vào hoặc nỗi sợ hãi về quyền lực bị suy giảm Để làm phức tạp thêm vấn đề và gợi ý rằng các quyết định của tổ chức trở nên mơ hồ như thế nào, có thể có một số sự thật và nội dung đằng sau những nghi ngờ, ngờ vực và ghen tị đốt cháy suy nghĩ. Xung đột về tính cách ảnh hưởng đến các quyết định trong việc phân bổ quyền hạn và trách nhiệm, và một cá nhân có thể hoàn toàn không bị bóp méo khi cảm thấy rằng anh ta đã bị loại trừ hoặc từ chối một tham vọng dựa trên một số dòng chảy ngầm trong mối quan hệ của anh ta với những người khác. Gọi những sự nhạy cảm này là suy nghĩ hoang tưởng bản thân nó có thể là một sự bóp méo thô thiển. Nhưng cho dù các sự kiện có thật đến đâu, tiềm năng hoang tưởng vẫn cao như một sự sụp đổ của cuộc sống tổ chức Suy nghĩ hoang tưởng vượt xa sự nghi ngờ, mất lòng tin và ghen tị. Nó có thể ở dạng ý tưởng vĩ đại và đánh giá quá cao quyền lực và sự kiểm soát của một người. Hình thức biến dạng này dẫn đến sự thay đổi tâm trạng từ phấn khích đến tuyệt vọng, từ cảm giác toàn năng đến bất lực. Một lần nữa, khi được thực hiện, việc tìm kiếm sự kiểm soát hoàn toàn tạo ra những bi kịch mà những bóp méo ban đầu cố gắng khắc phục. Bi kịch của Jimmy Hoffa là một trường hợp điển hình. Xem xét
Những rắc rối của Hoffa bắt nguồn từ những phản ứng tức giận của anh ấy khi anh ấy không thể quản lý quỹ hưu trí của công đoàn và từ mối quan hệ của anh ấy với chính phủ. Khi đánh giá quá cao sức mạnh của mình, Hoffa trở thành nạn nhân của ảo tưởng rằng không có sự kiểm soát nào bên ngoài bản thân có thể điều khiển hành động của anh ta. Tại thời điểm viết bài này, Hoffa đang thụ án tại Lewisburg Penitentiary, bị kết tội can thiệp vào bồi thẩm đoàn Thật thú vị khi lưu ý rằng người kế nhiệm của Hoffa đã ủy quyền đáng kể cho các sĩ quan khu vực, một bước khiến anh ta không bị so sánh trực tiếp với Hoffa và giúp củng cố một liên minh gồm các sĩ quan hàng đầu trong các đồng đội. Các giám đốc điều hành cũng có thể là nạn nhân của những thành công cũng như những thất bại của họ. Nếu những thành công trong quá khứ dẫn đến cảm giác sai lầm về sự toàn năng không được kiểm soát, chẳng hạn như sự kiểm soát của ban điều hành đối với ban giám đốc, thì anh ta và tổ chức của anh ta trở thành nạn nhân của thời thế thay đổi và áp lực cạnh tranh cùng với sự suy yếu trong nhận thức và lý luận thường thấy. Người ta có thể suy đoán với một lý do nào đó rằng những biến dạng hoang tưởng là kết quả trực tiếp của tuổi già và không có khả năng chấp nhận sự thật về cái chết. Mặc dù nhận thức về mặt trí tuệ về cái chết không thể tránh khỏi, nhưng các nhà điều hành tài năng đôi khi không thể chấp nhận cảm xúc là điều tối thượng trong những hạn chế của quyền lực. Sự tan rã của nhân cách trong cuộc xung đột giữa cái đầu và trái tim là điều mà chúng ta nhận ra là tiềm năng hoang tưởng trong mọi hình thức quan hệ tập thể của chúng ta. nghi lễ nghi thứcBất kỳ trải nghiệm tập thể nào, chẳng hạn như đời sống tổ chức với khả năng nạp năng lượng cho bầu không khí trong hình ảnh xung đột quyền lực, đều có thể trở thành nạn nhân của sự cứng nhắc. Tôi nghĩ rằng sự cứng nhắc chủ yếu bao gồm việc hình thành và xây dựng các cấu trúc, thủ tục và các nghi lễ khác tạo ra ảo tưởng về việc giải quyết vấn đề nhưng thực tế chỉ mang lại cho mọi người một cái gì đó để hành động để giải phóng năng lượng có giá trị Ví dụ điển hình nhất về cách tiếp cận theo nghi thức đối với các vấn đề thực tế là giải pháp luôn sẵn sàng để tập hợp mọi người lại với nhau trong một ủy ban với lý do ngây thơ rằng việc trao đổi ý kiến nhất định sẽ tạo ra giải pháp. Thậm chí có những mốt nhất thời và thời trang đối với chủ nghĩa nghi lễ như sự xuất hiện đột ngột của những từ yêu thích như “động não” hoặc “hiệp lực”. ” Không phải việc tập hợp mọi người lại với nhau để thảo luận vấn đề là xấu. Thay vào đó, chính niềm tin ngây thơ đi kèm với những đề xuất như vậy, cuối cùng làm chệch hướng sự chú ý khỏi nơi nó thuộc về. Như vậy
Đề xuất hành động cụ thể nhất là trong ý tưởng rằng vấn đề cơ bản bắt nguồn từ quy mô tăng lên của tổ chức khiến mọi người không còn biết nhau và công việc của họ nữa. Giải pháp vừa xuất hiện, rồi nhanh chóng biến mất, là xuất bản một bản tin phòng thí nghiệm giúp mọi người cập nhật những ý tưởng mới nhất của đồng nghiệp. Nói một cách tổng quát hơn, chủ nghĩa nghi lễ có thể được viện dẫn để đối phó với bất kỳ mối nguy hiểm thực sự hoặc tưởng tượng nào, với sự không chắc chắn, thái độ nước đôi hoặc cảm giác bất lực cá nhân. Các nghi thức được sử dụng ngay cả trong nỗ lực thao túng mọi người. Mối quan hệ quyền lực trong các tổ chức sẽ trở thành một lĩnh vực màu mỡ cho chủ nghĩa lễ nghi không làm ai ngạc nhiên Như tôi đã cố gắng chỉ ra, các vấn đề của đời sống tổ chức liên quan đến những mối nguy hiểm liên quan đến việc mất quyền lực; Các thái độ mâu thuẫn, chẳng hạn như trải nghiệm yêu và ghét đồng thời, cũng gắn liền với các mối quan hệ quyền lực, đặc biệt là cách cấp trên-cấp dưới trở thành chủ thể và đối tượng để thể hiện các phản ứng phụ thuộc. Ngoài ra, cảm giác bất lực đặc biệt nhạy cảm trong các sự kiện dự kiến được và mất quyền lực và địa vị. Cuối cùng, cấp trên và cấp dưới trong bất kỳ cấu trúc quyền lực nào cũng thường xuyên bị cám dỗ thao túng lẫn nhau như một cách để giành quyền kiểm soát môi trường của mình, và càng như vậy khi thiếu niềm tin và sự tín nhiệm trong nỗ lực của tổ chức để giải quyết vấn đề theo những cách thực tế. Những tác động tiêu cực của chủ nghĩa nghi lễ chính là ở việc tiêu tốn năng lượng để thực hiện các nghi lễ và cũng ở sự kỳ vọng trẻ con rằng các công thức kỳ diệu của đời sống tổ chức thay thế cho việc chẩn đoán và giải quyết các vấn đề thực tế. Khi những người đứng đầu tổ chức không chắc chắn về cơ sở để thực thi quyền lực và trở nên phòng thủ, giải pháp dễ dàng là câu giờ bằng cách viện dẫn các nghi thức có thể tạm thời làm giảm bớt lo lắng. Tương tự như vậy, khi các giám đốc điều hành không hiểu được cấu trúc và tiềm năng của các liên minh quyền lực mà họ thiết lập (có ý thức hoặc vô thức), họ ngày càng dựa vào các nghi thức để làm chệch hướng sự chú ý khỏi trách nhiệm của họ. Và, khi các nhà lãnh đạo là những người đàn ông nhút nhát không có khả năng khởi xướng hoặc phản ứng, phản ứng tự phát là sử dụng mọi người để thực hiện các nghi lễ. Thông thường, nội dung và biểu tượng trong các nghi lễ cung cấp manh mối quan trọng về khả năng phòng vệ cơ bản của người điều hành. nhà lãnh đạo ám ảnhLực hấp dẫn đối với các nghi lễ và ma thuật là không thể cưỡng lại. Ở các vị trí quyền lực, các nhà lãnh đạo ám ảnh sử dụng các cơ chế phòng vệ bắt nguồn từ các xung đột riêng tư của họ trong các hoạt động công khai của họ. Những biện pháp phòng vệ này bao gồm tính hợp lý cao độ, sự cô lập giữa suy nghĩ và cảm xúc, hành vi phản ứng trong việc biến sự tức giận thành lẽ phải về mặt đạo đức và sự kiểm soát thụ động đối với người khác cũng như quá trình suy nghĩ của chính họ Rất thường xuyên, đặc biệt là trong thời đại tâm lý hóa xung đột ngày nay, các nhà lãnh đạo ám ảnh “có được tôn giáo” và cố gắng chuyển đổi những người khác sang một trạng thái tâm trí mới. Việc sử dụng phương pháp rèn luyện sự nhạy cảm gắn liền với “cởi mở” và “san bằng” trong quan hệ quyền lực dường như đang được ưa chuộng hiện nay Điều mà các nhà lãnh đạo này không dễ dàng hiểu được là sự ngụy biện của việc áp đặt một giải pháp tổng thể cho vấn đề quan hệ quyền lực trong khi thực tế cho thấy khả năng tốt nhất chỉ là các giải pháp cục bộ và nhất thời. Buộc cởi mở thông qua việc sử dụng áp lực nhóm trong các nhóm chữ T và mong muốn duy trì áp lực này trong cuộc sống hàng ngày là một nghi thức tối cao. Mọi người chống lại việc nói ra tất cả những gì họ nghĩ với người khác một cách thông minh bởi vì bằng cách nào đó, họ nhận thức sâu sắc rằng con đường này dẫn đến việc trở nên quá căng thẳng về mặt cảm xúc và cuối cùng là dẫn đến các mối quan hệ bạo dâm. Sử dụng năng lượng thông minhMay mắn thay, sự lựa chọn không phải là giữa phép lịch sự theo nghi thức và sự cởi mở ngây thơ trong các mối quan hệ của con người, đặc biệt khi có liên quan đến quyền lực. Ở giữa là lựa chọn xác định những vấn đề từng phần có thể được giải quyết và thông qua đó những người thông minh có thể học được điều gì đó về cách sử dụng quyền lực một cách thông minh Chúng ta không nên đánh mất bài học cơ bản rằng những người ở vị trí quyền lực khác với những người “bình thường” chủ yếu ở khả năng áp đặt sự bảo vệ cá nhân của họ lên sân khấu của cuộc sống doanh nghiệp. May mắn thay, các mối quan hệ dễ bị quản lý thông minh và chính bản chất của trí thông minh này mà tôi muốn đề cập đến phần kết luận của bài viết này Sắp tròn đầyCông việc chính của đời sống tổ chức, cho dù nó liên quan đến việc phát triển một kim tự tháp chính trị mới, bổ nhiệm mới vào các vị trí điều hành hay trải qua sự kế nhiệm quản lý ở các cấp cao nhất, là đưa các cá nhân tài năng vào vị trí để sử dụng quyền lực hợp pháp. Đây chắc chắn là một sự kiện quan trọng trong các mối quan hệ của công ty vì những thay đổi thực sự trong phân phối quyền lực và phản ứng cảm xúc mà mọi người trải qua cùng với việc tăng và giảm quyền lực. Một mặt, yêu cầu là tính khách quan trong việc đánh giá con người và nhu cầu (trái ngược với tính giả tạo và hợp lý hóa). Mặt khác, tính khách quan này phải được cứu vãn khỏi tác động của những căng thẳng tâm lý thúc đẩy mọi người thực hiện những ảo tưởng liên quan đến xung đột quyền lực. Những căng thẳng của sự thay đổi trong các mối quan hệ quyền lực có xu hướng làm tăng khả năng phòng thủ mà các phản ứng chống lại việc hợp lý hóa và tạo ra huyền thoại không phục vụ mục đích lâu dài nào ngoại trừ có lẽ là để giải tỏa những lo ngại khiến mọi người phản ứng phòng thủ ngay từ đầu khuynh hướng phong cáchTư tưởng và hành động trong chính trị của đời sống tổ chức đều mắc phải hai loại sai lầm thường thấy trong đời sống thực tiễn. lỗi của thiếu sót và lỗi của hoa hồng. Đó là cả những gì mọi người làm và những gì họ không làm dẫn đến những tác động tiêu cực của hành động nhiều hơn tác động tích cực. Nhưng bên cạnh những sai sót cụ thể về thiếu sót và sai phạm (các khía cạnh chiến thuật của hành động), còn có những khía cạnh chiến lược hơn cần được đánh giá. Các khía cạnh chiến lược giải quyết cả mục đích và mục tiêu của công ty cũng như phong cách của các nhà lãnh đạo khởi xướng sự thay đổi Nói chung, các nhà lãnh đạo tiếp cận sự thay đổi với những khuynh hướng phong cách nhất định mà họ có thể không kiểm soát được quá nhiều. Có một cách tiếp cận ưa thích đối với các vấn đề quyền lực xuất phát từ tính cách của người lãnh đạo và sự bảo vệ của anh ta cũng như từ thực tế của tình huống. Đặc biệt quan trọng vì các thành kiến về phong cách là sở thích đối với các cách tiếp cận một phần, trái ngược với toàn bộ, và sở thích về nội dung hơn hình thức. Một phần so với. toàn bộCác cách tiếp cận từng phần cố gắng xác định và tách biệt các vấn đề có thể giải quyết bằng chỉ thị, đàm phán, đồng thuận và thỏa hiệp Các cách tiếp cận tổng thể thường leo thang các vấn đề trong quan hệ quyền lực để mọi người mặc nhiên hành động như thể cần phải trải qua những chuyển đổi lớn. Các chuyển đổi có thể được hướng tới cấu trúc nhân cách, lý tưởng và niềm tin hoặc hướng tới các giá trị mà bản thân chúng được kết nối với các khía cạnh quan trọng của trải nghiệm cá nhân Khi chuyển đổi trở thành sản phẩm cuối cùng của sự thay đổi, thì người ta thường nhận thấy sự nhạy cảm của mối quan tâm đối với những vấn đề như ai thống trị và ai phục tùng, ai kiểm soát và ai bị kiểm soát, ai được chấp nhận và ai bị từ chối. Hậu quả của những mối quan tâm này là sự tưởng tượng và phòng thủ ngày càng cao với cái giá phải trả là thực tế. Có thể gây thất vọng cho những độc giả yêu thích tâm lý học khi xem xét khả năng rằng trong khi các tổ chức có tác động đến thái độ của các thành viên cấu thành của họ, họ không thể thay đổi cấu trúc nhân cách hoặc thực hiện các thủ tục trị liệu. Mọi người có thể trở nên hiệu quả hơn khi làm việc trong một số loại tổ chức, nhưng chỉ khi hiệu quả không phụ thuộc vào giải pháp của xung đột thần kinh Những người ủng hộ cách tiếp cận tổng thể dường như bỏ lỡ điểm này khi họ háo hức chuyển đổi mọi người và tổ chức từ một nhóm lý tưởng này sang một nhóm lý tưởng khác. Sẽ khôn ngoan hơn rất nhiều nếu những đề xuất này là đúng, để giảm quy mô và cụ thể hóa các mục tiêu mà một người đang tìm cách đạt được. Một minh họa tốt là sự chú ý dành cho việc phân cấp thẩm quyền. Phân quyền có thể được xem dưới hình ảnh chuyển đổi sang những lý tưởng nhất định về việc ai nên có quyền lực và quyền lực này nên được sử dụng có trách nhiệm như thế nào, hoặc thông qua một phương pháp phân tích để quyết định có chọn lọc quyền lực được đặt và sử dụng không đúng chỗ và để tạo ra sự thay đổi tại . Nói cách khác, lý thuyết về cách tiếp cận từng phần đối với các tổ chức khẳng định các ưu tiên và phụ thuộc vào sự quan sát và suy nghĩ chẩn đoán tốt. chất vs. hình thứcCác nhà lãnh đạo cũng có thể thể hiện sự thiên vị về phong cách trong sở thích của họ đối với nội dung hoặc hình thức. Thực chất, theo ngôn ngữ của các tổ chức, là chi tiết của các mục tiêu và hiệu suất—nghĩa là ai phải làm gì với ai để đạt được các mục tiêu cụ thể. Hình thức hướng sự chú ý đến mối quan hệ của “ai với ai” và cố gắng đạt được mục tiêu bằng cách chỉ định cách mọi người nên hành động trong mối quan hệ với nhau Không có cách nào tách rời vấn đề hình thức khỏi nội dung. Nhưng các sinh viên tổ chức ít nhất nên hiểu rõ rằng việc chú ý đến hình thức trước nội dung đe dọa ý thức của một người về điều gì là hợp lý khi thực hiện các hành động. Chú ý đến hình thức cũng có thể là một sự tấn công ngầm vào quan niệm của một người về sự độc lập và tự do khỏi sự ràng buộc của anh ta. Làm cho hình thức phụ thuộc vào chất có một đức tính khác. nó có thể đảm bảo thỏa thuận về các ưu tiên mà không cần phải xác định trước ai sẽ phải nhượng bộ trong cuộc đàm phán cho và nhận cuối cùng phải đi trước các quyết định về cơ cấu tổ chức Hai chiều của sự thiên vị, được thể hiện trong ma trận Phụ lục I, cùng với bốn ô dẫn đến, làm rõ các cách tiếp cận điều hành khác nhau đối với quyền lực. Hai chiều xác định thành kiến nhận thức của giám đốc điều hành trong. (1) lựa chọn mục tiêu (một phần so với. tổng số) và (2) định hướng hành động (hình thức so với. vật chất) Triển lãm I Phong cách quản lý nhận thức trong đời sống tổ chức Trong cách tiếp cận quan liêu - nghĩa là, mục tiêu cục bộ và lấy hình thức làm phương thức hành động - nhấn mạnh vào thủ tục và thiết lập tiền lệ và quy tắc để kiểm soát việc sử dụng quyền lực Sự hấp dẫn của cách tiếp cận này là lời hứa về sự chắc chắn trong các mối quan hệ của công ty và trong việc phi cá nhân hóa quyền lực. Những điểm yếu của cách tiếp cận quan liêu đã quá quen thuộc để cần nêu chi tiết ở đây. Tuy nhiên, khiếm khuyết chính của nó là không có khả năng tách biệt cái quan trọng khỏi cái tầm thường. Nó dễ dàng chỉ huy năng lượng hơn đối với các vấn đề không liên quan vì chức năng tiềm ẩn của cách tiếp cận quan liêu là bỏ qua xung đột. Luận điểm của tôi ở đây là một số vấn đề quan trọng có thể được giải quyết mà không có xung đột về ý kiến và lợi ích. Cuối cùng, các tổ chức trở nên trì trệ bởi vì các phương pháp tiếp cận quan liêu hiếm khi tập hợp quyền lực và các vấn đề quan trọng cùng nhau làm cho các tổ chức trở nên năng động. Cách tiếp cận chuyển đổi (dạng tổng thể) đáng chú ý thông qua các phong trào đào tạo về quan hệ con người và sự nhạy cảm cũng như các chương trình tư tưởng, chẳng hạn như Kế hoạch Scanlon và các hình thức quản lý có sự tham gia khác. Sự phổ biến của “quản lý theo mục tiêu” chịu một số sự xem xét kỹ lưỡng khi một phong trào chuyển đổi hướng tới các nhân vật quyền lực Một cách tiếp cận “tổng thể” khác với cải đạo ở chỗ nó nhấn mạnh vào thực chất là tuân thủ các chỉ thị của người lãnh đạo đầy quyền lực. Đây là đấu trường của tính cách độc đoán (ở cả người lãnh đạo, người có quyền lực và người bị lãnh đạo, người tìm kiếm sự phục tùng), người mà sức mạnh cá nhân được thể hiện trong một số mục tiêu cao hơn khiến mục đích có thể biện minh cho phương tiện. Ví dụ, các lý tưởng có thể là chủng tộc, như với nhà độc tài Adolf Hitler, hoặc tôn giáo, như với Cha Charles Coughlin, một nhà độc tài kiểu trầm cảm. Trong kinh doanh, các minh họa mang tính công nghệ đa dạng như với “quản lý khoa học” của Frederick Winslow Taylor và ô tô và dây chuyền lắp ráp của Henry Ford Hầu như bất kỳ công nghệ nào cũng có thể đảm nhận tỷ lệ của toàn bộ cách tiếp cận nếu nó được thúc đẩy bởi một nhà lãnh đạo lôi cuốn và có sức hấp dẫn sâu sắc về mặt cảm xúc. Điều này giải thích sự phổ biến của “hệ thống thông tin quản lý”, “phân tích giá trị” và “lập kế hoạch chương trình và ngân sách” dẫn đến niềm tin rằng bản thân hệ thống này dựa trên trật tự, tính hợp lý và kiểm soát; . Không thể đánh giá quá cao tác động của nỗi sợ hãi này đối với cách mọi người tìm cách sắp xếp các mối quan hệ quyền lực trong kinh doanh, chính phủ và cộng đồng. cách tiếp cận giải quyết vấn đềBây giờ hoàn toàn rõ ràng rằng cách tiếp cận ưa thích của tôi đối với đời sống tổ chức kết hợp các thành kiến trong Biểu đồ I của góc phần tư nội dung một phần mà tôi đã chỉ định là “giải quyết vấn đề”. ” Từ quan sát của các giám đốc điều hành kinh doanh có năng lực, chúng tôi biết chính xác khả năng của họ là xác định các vấn đề đáng suy nghĩ và hành động và sử dụng tổ chức của họ để phát triển các giải pháp đặc trưng cho phong cách của họ Quan niệm trái ngược rằng các nhà điều hành chủ yếu là những người chăm sóc, hòa giải và tìm kiếm sự đồng thuận là một huyền thoại hơn là một mô tả chính xác về cách những người có thẩm quyền tự gắn mình với quyền lực. Có quyền lực và không hướng nó đến một mục đích thực chất nào đó có thể đạt được trong thế giới thực là lãng phí năng lượng. Những khó khăn với phương pháp giải quyết vấn đề là mạo hiểm quyền lực để đạt được mục tiêu thực chất Trong khi không có câu trả lời đúng tuyệt đối trong việc giải quyết vấn đề, có nhiều cách để đánh giá tính đúng đắn của một chương trình và kế hoạch. Với mức trung bình thuận lợi, giám đốc điều hành thấy cơ sở quyền lực của mình được tăng cường và khả năng chấp nhận rủi ro của anh ta tăng lên Cách tiếp cận giải quyết vấn đề đối với cơ cấu tổ chức vận hành theo những tiền đề nhất định 1. Cơ cấu tổ chức đó là một công cụ hơn là một mục đích. Điều này có nghĩa là một cấu trúc nên được thiết lập hoặc sửa đổi nhanh chóng thay vì xâu chuỗi các cuộc thảo luận như thể thực sự tồn tại một giải pháp duy nhất và tốt nhất cho vấn đề phân bổ quyền lực. 2. Cơ cấu tổ chức đó có thể được thay đổi nhưng không nên sửa đổi. Điều này có nghĩa là các thành viên của một tổ chức điều hành có thể dựa vào một cấu trúc và có thể thực hiện nó mà không có sự không chắc chắn xuất phát từ việc sửa đổi liên tục sơ đồ tổ chức 3. Cơ cấu tổ chức đó thể hiện liên minh công tác trực thuộc giám đốc điều hành. Nói cách khác, liên minh phải được thiết lập trên thực tế để cấu trúc có ý nghĩa. Nếu cấu trúc không phù hợp với liên minh, sẽ có sự xói mòn quyền lực và hiệu quả. Nếu không có liên minh nào tồn tại trong tâm trí của những người tham gia, thì việc viết nó ra giấy dưới dạng sơ đồ tổ chức không gì khác hơn là một bài tập học thuật và một bài tập khó hiểu. 4. Cấu trúc tổ chức đó thể hiện sự kết hợp giữa con người và định nghĩa công việc, nhưng ưu tiên là mô tả cấu trúc để phù hợp với những người có năng lực. Lý do cho sự ưu tiên này nằm ở chỗ rất khó tìm được những nhà điều hành có năng lực. Do đó, như một nguyên tắc hành động, người ta nên đảm bảo việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực khan hiếm nhất thay vì tuân theo một phiên bản lý tưởng nào đó của quan hệ quyền lực 5. Cơ cấu tổ chức đó là sản phẩm của sự đàm phán và thỏa hiệp giữa các giám đốc điều hành, những người nắm giữ cơ sở quyền lực bán tự trị. Cơ sở quyền lực của một nhà điều hành càng là năng lực đã được chứng minh của anh ta, thì quyền tự chủ về quyền lực của anh ta càng lớn và do đó, khả năng xác định kết quả trong việc phân bổ quyền lực càng cao. Sự chỉ trích cơ bản đối với phương pháp giải quyết vấn đề có nguy cơ định nghĩa các vấn đề một cách hạn hẹp và cuối cùng làm suy yếu nền tảng đạo đức-đạo đức của lãnh đạo. Lời chỉ trích này có cơ sở, nhưng cũng như rất nhiều vấn đề trong các vấn đề thực tế, nó chỉ có thể được khắc phục bởi những nhà lãnh đạo có thể nhìn xa hơn giới hạn của những tình huống tức thời. Trên thực tế, trong suốt bài viết này, tôi đã cố gắng chỉ ra những hạn chế của các nhà lãnh đạo, cả về năng lực nhận thức và cảm xúc, trở thành nguyên nhân của các vấn đề về quyền lực như thế nào. Do đó, chúng tôi đã đi vòng tròn đầy đủ trong phân tích này. bởi vì các vấn đề về quyền lực là tác động của tính cách lên cấu trúc, nên các giải pháp đòi hỏi tư duy không bị khuyết tật bởi các xung đột cảm xúc. Cái nhìn sâu sắc này thường là ranh giới giữa việc kiên trì với những gì đang tồn tại hoặc thực hiện những bước khiêm tốn đó phù hợp với năng lực với thẩm quyền thể chế để phục vụ nhu cầu của con người |
