1 Biên soạn: Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only. www.ebooktiengviet.com2 Trang Bài giới thiệu 4 Bài 1: Tổng quan về Quản trị vận hành 7 Bài 2 Thiết kế quy trình và công nghệ 29 Bài 3: Bố trí mặt bằng 61 Bài 4: Hoạch định tổng hợp 93 Bài 5: Quản lý tồn kho 125 Bài 6: Hoạch định nhu cầu vật tư sản xuất theo J.I.T và sản xuất tinh gọn 146 Bài 7: Điều độ sản xuất 176-192 Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only. www.ebooktiengviet.com3 MỘT SỐ TỪ VIẾT TẮT TRONG BÀI TC: Tổng chi phí Cf: Tổng định phí TR: Tổng doanh thu Tổng doanh thu V: Số lượng bán P: Giá sản phẩm Z: Lợi nhuận TC: Tổng chi phí Cv : Biến phí tính cho từng đơn vị sản phẩm. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only. www.ebooktiengviet.com4 BÀI GIỚI THIỆU Chào mừng các bạn đến với Chương trình đào tạo từ xa của Trường Đại học Mở TP. Hồ Chí Minh. Giới thiệu khái quát về môn học Quản trị sản xuất và điều hành là môn học chuyên ngành đối với sinh viên theo học ngành Quản trị kinh doanh. Trong xu thế hội nhập toàn cầu, cùng với nền kinh tế năng động, đa lĩnh vực, môn Quản trị sản xuất cổ điển đã mở rộng ra nhiều chuyên ngành khác nhau như: Quản trị dự án, Quản trị dịch vụ, Quản trị chuỗi cung ứng với sự hỗ trợ của tự động hóa và công nghệ thông tin. Điểm trọng yếu của môn học là sẽ giúp sinh viên có cái nhìn mới, hiểu quản trị sản xuất và điều hành như một nghề chuyên môn và có vai trò rất quan trọng để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay. Mục tiêu của môn học Sau khi học xong môn học, sinh viên sẽ : § Hiểu được đây là một ngành học, một nghề chuyên môn rất phổ biến trên thế giới và đang rất cần thiết cho các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Phạm vi ứng dụng không chỉ trong sản xuất mà còn trong điều hành dịch vụ như ngân hàng, bảo hiểm, siêu thị, vận tải… § Hiểu được các khái niệm chuyên môn, chức năng, quản lý điều hành, đặc biệt trong xí nghiệp sản xuất, đồng thời, phát huy hiệu quả từ các chức năng khác (tiếp thị, tài chính, nhân sự ) trong doanh nghiệp để hỗ trợ cho vận hành. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only. www.ebooktiengviet.com5 § Giới thiệu một số khái niệm về chiến lược điều hành. Bố cục tài liệu Tài liệu được chia thành 7 bài với thời lượng 60 tiết, tương đương 6 tiết/bài và 18 tiết cho bài tập, được thiết kế theo một trình tự như sau: § Bài 1: Tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành. § Bài 2: Thiết kế quy trình và công nghệ. § Bài 3: Bố trí mặt bằng. § Bài 4: Công suất và hoạch định tổng hợp. § Bài 5: Quản lý tồn kho. § Bài 6: Sản xuất theo J.I.T và sản xuất tinh giản. § Bài 7: Điều độ sản xuất. Mỗi bài đều được tổ chức theo một khung thống nhất, bao gồm các phần sau: § Giới thiệu khái quát và mục tiêu cần đạt được. § Khái niệm cơ bản và cách học. § Nội dung cơ bản của bài – tài liệu tham khảo. § Một số điểm lưu ý khi học. § Tóm lược những vấn đề cần ghi nhớ. § Câu hỏi gợi ý cho cá nhân/nhóm, củng cố bài. Hướng dẫn khái quát cách học môn học § Phương pháp học tập: Quản trị sản xuất và điều hành là một khoa học và là một nghệ thuật trong quản lý nên công tác đào tạo cần phối hợp nhiều phương pháp khác nhau. Sinh viên tự học cần đọc thật kỹ các bài học theo thứ tự để nắm bắt được nội dung môn học. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.6 Đồng thời, sinh viên cần tìm đọc thêm các tài liệu tham khảo đã giới thiệu và các trang web để mở rộng và cập nhật kiến thức chuyên môn. Việc tự học là rất tốt, nhưng nếu có kết hợp được với một số hình thức khác như nêu vấn đề, thảo luận nhóm, bài tập nhóm và đặc biệt là thực tập, quan sát thực tế tại các công ty trong ngành sản xuất, chế biến, xuất nhập khẩu, cầu cảng, dịch vụ công nghiệp, siêu thị, ngân hàng… thì hiệu quả học tập, tiếp thu kiến thức sẽ tăng hơn rất nhiều. Do vậy, tài liệu hướng dẫn chỉ là một bộ phận hỗ trợ cho sinh viên trong quá trình tự đào tạo, còn để theo đuổi được con đường nghề nghiệp chuyên môn, sinh viên cần áp dụng phối hợp các phương pháp đào tạo nói trên. Trong quá trình sử dụng tài liệu này như là một công cụ tự học, nếu có vướng mắc gì sinh viên có thể trao đổi thêm với giảng viên đến ôn tập cho lớp hoặc liên hệ trực tiếp với tác giả theo địa chỉ sau: . § Tài liệu tham khảo: Sinh viên có thể đọc thêm các sách và các nguồn thông tin trên Internet sau đây: 1. MPDF – Khoa Quản lý Công nghiệp – Giáo trình Quản lý sản xuất và điều hành. 2. Roberta S.Russell – Bernard W. Taylor III – Operations Management – Prentice Hall 2003. 3. TS. Đặng Minh Trang – Quản lý sản xuất và điều hành – Nhà Xuất bản Thống kê, 2005. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only. www.ebooktiengviet.com7 BÀI 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH Các bạn thân mến ! Bài này sẽ cung cấp cho các bạn tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành nhằm mục tiêu giúp cho học viên hiểu về vận hành và tầm quan trọng của nó trong sản xuất và dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp đều phải cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó nhằm tạo ra giá trị gia tăng đóng góp vào lợi ích của doanh nghiệp và xã hội, việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ này chính là chức năng của sản xuất và điều hành. Quản trị sản xuất và điều hành liên quan đến công tác hoạch định và kiểm tra mọi hoạt động cần cho việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho doanh nghiệp. Trong phần này, chúng ta cũng sẽ tìm hiểu sự tương tác giữa điều hành sản xuất và các chức năng khác của hoạt động kinh doanh và cũng cần phải nhấn mạnh rằng chức năng điều hành sản xuất chiếm một phần lớn trong các chi phí của tổ chức. Bài này cũng sẽ giới thiệu khái niệm về các chiến lược sản xuất trong bối cảnh cạnh tranh. Mục tiêu của bài Bài này sẽ cung cấp một số khái niệm sau: • Các chức năng quản trị sản xuất và điều hành, • Mối liên hệ và sự phối hợp giữa vận hành và các chức năng khác của doanh nghiệp. • Mô tả các thành phần của chức năng vận hành. • Các chiến lược trong vận hành của doanh nghiệp sản xuất. • Lợi ích của tính kinh tế nhờ quy mô và tính kinh tế nhờ phối Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.8 hợp. Những khái niệm cơ bản trong bài và cách học § Khái niệm cơ bản – Đầu vào: bao gồm tất cả những yếu tố liên quan đến sản xuất. Có 7 yếu tố đầu vào được liệt kê như sau: nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng (nhà xưởng), máy móc thiết bị, lao động (con người), vốn, công nghệ, quản lý. – Đầu ra: của hệ thống sản xuất là sản phẩm hay dịch vụ. – Giá trị gia tăng: giá trị chênh lệch giữa đầu ra và đầu vào. § Cách học: Ở bài này sinh viên đọc tài liệu hướng dẫn là có thể nắm vững được điều cốt lõi của bài. Sinh viên đọc để hiểu nội dung của bài chứ không cần học thuộc lòng. Nếu sinh viên có cơ hội tham gia áp dụng một số phương pháp học tập như : trao đổi với giảng viên và bạn học, nêu vấn đề và thảo luận, thảo luận nhóm thì hiệu quả sẽ cao hơn. NỘI DUNG CHÍNH 1. Tổng quan về quản trị sản xuất và điều hành 1.1 Sản xuất - Quản trị sản xuất Sản xuất được định nghĩa như là một quá trình chuyển đổi từ đầu vào thành đầu ra, trong hệ thống đó: – Đầu vào gồm 7 yếu tố: nguyên vật liệu, cơ sở hạ tầng (nhà xưởng), máy móc (thiết bị), con người, vốn, công nghệ, quản lý. – Đầu ra là sản phẩm hay dịch vụ. Quá trình sản xuất được thực hiện một cách hiệu quả khi đầu ra Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.9 có giá trị lớn hơn tổng giá trị đầu vào. Lúc này, ta nói rằng đầu ra đã có những giá trị gia tăng. Ví dụ về quá trình chuyển đổi: – Vật lý: trong các tác vụ của sản xuất, thay đổi hình dáng. – Vị trí: như trong hệ thống vận tải hoặc trong vận hành hệ thống tồn kho, siêu thị. – Tinh thần: như trong hệ thống giải trí. Thuật ngữ “sản xuất” thường được sử dụng để diễn tả quá trình chuyển đổi trong nhà máy sản xuất, trong khi “điều hành” xuất hiện nhiều ở lĩnh vực dịch vụ. 1.2 Các chức năng điều hành Các hoạt động trong việc Quản trị sản xuất và điều hành bao Hình 1.1 : Mô hình hóa quá trình sản xuất Giá trị gia tăng Quá trình xử lý và chuyển hóa Các yếu tố đầu vào Phản hồi Đầu raHàng hóa Dịch vụ Phản hồi Nhà xưởng Con người Vật liệu Thiết bị Vốn Quản lý Công nghệ Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.10 gồm: tổ chức công việc, chọn lựa quá trình sản xuất/dịch vụ, hoạch định địa điểm, bố trí thiết bị, thiết kế công việc, đo lường hiệu quả công việc, điều độ công việc, quản lý tồn kho và lập kế hoạch sản xuất. Nhà quản lý điều hành giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, công nghệ và thời hạn hoàn tất công việc. Các nhà quản lý này, ngoài sự hiểu biết về khái niệm quản trị sản xuất, cần được trang bị kiến thức và kỹ năng về kỹ thuật và vận hành hệ thống sản xuất. Các chức năng của sản xuất có quan hệ mật thiết với các chức năng khác trong một nhà máy, một doanh nghiệp hay một tổ chức. Hình 1.2 cho thấy, một nhà máy hay một doanh nghiệp có ba chức năng cơ bản là: (1) Tiếp thị, (2) Tài chính và (3) Sản xuất/dịch vụ. Các lĩnh vực khác như quản trị nhân sự, kỹ thuật, kế toán, cung ứng vật tư… sẽ hỗ trợ cho ba chức năng này. Nói một cách đơn giản, ta có thể xem bộ phận tiếp thị đưa ra nhu cầu cho sản xuất, bộ phận tài chính cung cấp tiền và bộ phận sản xuất mới thật sự sản xuất ra sản phẩm hoặc trực tiếp phục vụ. Trong cách nhìn này, sản xuất sử dụng nhân lực nhiều nhất và nguồn đầu tư tài sản lớn nhất. Sản xuất Tiếp thị Tài chính Hình 1.2: Những chức năng cơ bản của một doanh nghiệp Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.11 Hình 1.3.: Quản trị Sản xuất được xem như hạt nhân kỹ thuật Hình 1.3 cho thấy, sản xuất được nhìn ở một khía cạnh khác là hạt nhân kỹ thuật của một tổ chức. Tất cả chức năng khác có mặt để hỗ trợ cho chức năng điều hành – sản xuất. Những tác động qua lại của điều hành – sản xuất với các chức năng khác được thể hiện như sau: với Tiếp thị – nhận các dự báo về nhu cầu của khách hàng cũng như thơng tin phản hồi từ khách hàng; với Tài chính – các vấn đề liên quan đến huy động vốn, đầu tư tài chính, kinh phí và những u cầu của cổ đơng; với Nhân sự – các vấn đề liên quan đến đào tạo, bồi dưỡng, tuyển dụng cũng như sa thải cơng nhân; với Mua hàng – để đặt các u cầu mua sắm vật tư và ngun liệu cho sản xuất, với quan hệ cơng chúng là quan hệ đưa hình ảnh cơng ty (sản phẩm) đến với xã hội, cộng đồng; với hệ thống thơng tin tiếp thị quản lý và xử lý thơng tin về thị trường và sản phẩm; với bảo trì là duy trì sự hoạt động của máy móc thiết bị. Tài chính Quan hệ công chúngđ(P.R.) Kỹ thuật Quản trị sản xuất Bảo trì Nhân sự Mua hàng Kinh doanh-Tiếp thị Hệ thống thông tin tiếp thò -MISGenerated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.12 2. Các chiến lược sản xuất 2.1. Đạt đến thế mạnh trong cạnh tranh Một doanh nghiệp hay một tổ chức thành công khi nó vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh của nó. Một nhà máy phải có các thế mạnh trong cạnh tranh để phân biệt nó với các nhà máy cạnh tranh khác. Ưu thế cạnh tranh mà một nhà máy cần có hay cần phát huy sẽ quyết định các chiến lược của nhà máy này. Nền tảng đầu tiên của ưu thế cạnh tranh thông qua phương trình lợi nhuận: Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí Vì vậy để tối đa hóa lợi nhuận, công ty phải hoặc là tối đa hóa doanh thu hoặc tối thiểu hóa chi phí, từ đây, người ta đưa ra nhiều chiến lược (tăng doanh thu, hạ chi phí) để tạo lợi thế cạnh tranh. 2.2. Chiến lược dẫn đầu về chi phí Để có thể dẫn đầu về chi phí, công ty thường có mũi nhọn về công nghệ, nghĩa là phải có hầu hết các thiết bị đạt hiệu quả về chi phí, đồng thời phải có hiệu quả trong vận hành để giảm chi phí. Công ty phải sản xuất một lượng lớn để bù trừ chi phí cố định khi đầu tư thiết bị và tận dụng ưu thế của tính kinh tế nhờ quy mô. Tuy nhiên, để có thể gia tăng sản lượng bắt nhịp với tính kinh tế nhờ quy mô, công ty cần phải chuẩn hóa sản phẩm để có thể sản xuất hàng loạt. Giá cả trong việc phân phối và vận chuyển phải được giữ ở mức thấp. Phương tiện để đạt tới việc dẫn đầu về giá cả bao gồm việc hiện đại hóa nhà máy, xây dựng những trung tâm sản xuất khu vực, xây dựng những mối liên hệ kinh doanh và đương nhiên cả công tác tiếp thị. Nghiên cứu và Phát triển (R&D) giữ vai trò quan trọng trong việc Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.13 dẫn đến sự thành công của chiến lược này. Quy trình hiệu quả về chi phí sẽ được kiểm chứng bởi việc Nghiên cứu & Phát triển và sau đó những quy trình sản xuất cũng như sản phẩm sẽ được thiết kế và hiệu chỉnh sao cho việc sản xuất dễ dàng và rẻ. 2.3. Chiến lược lợi nhuận thông qua giá Để đạt được lợi nhuận qua việc bán sản phẩm với giá cao, công ty phải cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ đến những khách hàng sẵn sàng bỏ qua những sự lựa chọn giá thấp. Nói cách khác, những khách hàng này chấp nhận trả giá cao cho sản phẩm hoặc dịch vụ tốt (có sự khác biệt với các sản phẩm cùng loại). Công ty phải cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt với những công ty khác. Lấy ví dụ, công ty có thể chỉ sản xuất những sản phẩm đắt tiền hoặc loại dịch vụ tiêu chuẩn cao. Theo quy luật tổng quát, chiến lược này có ảnh hưởng trên tiếp thị hơn trên sản xuất. Bộ phận tiếp thị phải phục vụ khách hàng bằng sự khác biệt với công ty khác. 2.4. Chiến lược lợi nhuận thông qua sự tập trung Một công ty có thể chọn lựa sự tập trung cho mình. Sự tập trung này có thể là những khách hàng mà công ty này phục vụ. Nhiều công ty Nhật đã thành công trong việc tập trung theo khu vực. Những công ty Nhật khác tập trung vào sản lượng lớn, giá bán thấp khi đối chọi với sự cạnh tranh của các công ty Mỹ. Thuận lợi ban đầu của họ là giá cả để lấy thị phần, sau khi thành công với điểm tập trung này, họ chuyển sự tập trung sang những sản phẩm cao cấp và điểm mạnh ở chiến lược này là chất lượng. 3. Từ hoạch định đến kiểm soát Hoạt động hoạch định được phân loại theo thời gian cần thiết để hoàn tất nó. Phân loại về thời gian: Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.14 – Hoạch định dài hạn (> 12 tháng), – Hoạch định trung hạn (từ 1 tháng đến 12 tháng), – Hoạch định ngắn hạn cho việc thực thi hiện tại. Đương nhiên thời gian ấn định có thể được thay đổi tùy thuộc vào công ty. Ví dụ: hầu hết các công ty khai thác mỏ xem việc hoạch định đến hai năm là hoạch định ngắn hạn. Vài công ty thường phân biệt hoạch định ngắn hạn với việc thực thi hiện hành. Hoạch định dài hạn (hay hoạch định chiến lược) liên quan đến các vấn đề rộng như dây chuyền sản xuất, đưa vào sử dụng hay loại đi các phương tiện sản xuất, thay thế thiết bị. Hoạch định trung hạn (hay hoạch định tổng hợp) liên quan đến việc cung ứng nguyên vật liệu hay việc sử dụng nhân lực. Hoạch định ngắn hạn (hay hoạch định tác nghiệp) giải quyết những việc cụ thể trong điều độ tác nghiệp. Các câu hỏi thường xuất hiện trong hoạch định ngắn hạn là: sản phẩm nào, đơn hàng nào sẽ được điều độ để sản xuất tại chuyền nào ? Đương nhiên việc phân loại theo thời gian như trên không phải hoàn toàn phân biệt, trung hạn có thể chỉ ra nhu cầu về những phương tiện sản xuất khác (hoạch định dài hạn) hoặc nhu cầu phải hợp đồng bên ngoài (hoạch định ngắn hạn). Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.15 Hình 1.4. Phân loại trong hoạch định sản xuất Lập bảng điều độ sản xuất Điều độ máy móc và công việc Phản hồi và Kiểm tra Ngắn hạn (ngắn hơn 1 tháng) Trung hạn (1 đến 12 tháng) Dài hạn (dài hơn 12 tháng) Nhu cầu Hoạch đònh chiến lược/ chiến thuật Xác đònh mục tiêu Hoạch đònh tổng hợp Xác đònh mức độ tồn kho và nhân lực Lên kế hoạch sản xuất Xác đònh tốc độ sản xuất đối với từng loại sản phẩm Hoạch đònh công suất Xác đònh nhu cầu Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.16 3.1. Hoạch định dài hạn Các kế hoạch dài hạn thường được phân thành các kế hoạch chiến lược hoặc kế hoạch chiến thuật. Hoạch định chiến lược là thiết lập mục tiêu chung cho công ty. Hoạch định phương thức chọn lựa những phương pháp cụ thể để thực hiện bản kế hoạch chiến lược. Ví dụ như một phần của bản kế hoạch chiến lược có thể là xây dựng nhà máy ở một tỉnh, trong khi trong bản kế hoạch phương thức sẽ là xây nhà máy ở tỉnh Đồng Nai. Mặc dù, các bản kế hoạch phương thức là kế hoạch dài hạn nhưng nó khác với kế hoạch chiến lược. Các kế hoạch chiến lược xác định khuynh hướng trong cả hai mặt lợi nhuận và xã hội. Có những câu hỏi cần được trả lời để xây dựng kế hoạch chiến lược của công ty: Mục tiêu kinh doanh chính của công ty bạn là gì? Nhân tố nào cho phép công ty giữ được ổn định và tăng trưởng ? Mục tiêu tài chính của công ty là gì? Điểm mạnh và điểm yếu của công ty là gì? Vai trò của công ty như thế nào trong xã hội? Trách nhiệm của công ty với môi trường sinh thái, chất lượng sản phẩm, công bằng trong cơ hội tuyển dụng và những vấn đề xã hội khác? Một thành tố cơ bản trong sản xuất ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược là yêu cầu về năng lực sản xuất dài hạn của công ty. Những quyết định về năng lực sản xuất dài hạn của công ty ở các mức độ khác nhau, bởi vì các phương pháp biến đổi năng lực sản xuất thì trải từ ngắn hạn (làm việc ngoài giờ) đến trung hạn (tăng ca) đến dài hạn (mở nhà máy mới). 3.2 Hoạch định trung hạn Mục tiêu cơ bản của hoạch định trung hạn là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Kế hoạch hầu như được phối hợp thiết lập bởi bộ phận tài chính, kế toán, tiếp thị, sản xuất hay những cá nhân có thẩm Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.17 quyền trong công ty. Việc thực hiện kế hoạch này là do nhà quản trị tác nghiệp/sản xuất. Hoạch định trung hạn bao gồm hoạch định sản xuất và hoạch định tổng hợp. Trong hoạch định sản xuất, công suất được thiết lập, việc xác định công suất trực tiếp ảnh hưởng đến nhà máy ở các lĩnh vực: mức độ tồn kho cho vật tư lẫn thành phẩm, mức độ nhân lực và chi phí đào tạo hoặc trả lương. Ảnh hưởng của hoạch định trung hạn thì không lớn như hoạch định dài hạn. Các quyết định liên quan đến mức độ của nhân lực, tiền đầu tư vào thiết bị mới, bố trí mặt bằng, nguyên vật liệu, mua hàng. 3.3 Hoạch định ngắn hạn Bản kế hoạch tổng hợp trung hạn được tách nhỏ thành những bản kế hoạch sản xuất cụ thể cho mỗi sản phẩm ở mỗi nhà máy, phân xưởng hay văn phòng. Các bản kế hoạch này được thực hiện thông qua việc phân bổ tài nguyên (nhân sự, vật tư và máy móc) và việc đặt mua vật tư hay các chi tiết lắp ráp. Ở cấp độ này, quản đốc phân xưởng là người chịu trách nhiệm về vấn đề tác nghiệp nhưng người này chỉ chịu trách nhiệm về hoạt động thường ngày. Và họ chỉ làm tốt công việc khi có được những công cụ thích hợp. Cung cấp những công cụ này là công việc của người hoạch định dài và trung hạn. 3.4. Kiểm soát Ngay khi kế hoạch được hình thành và việc kinh doanh sản xuất bắt đầu, người quản lý tác nghiệp cần thiết tham gia vào quá trình kiểm soát tác nghiệp. Vì việc hoạch định không ngừng, nhà quản lý cần đồng thời có hai trách nhiệm: hoạch định và kiểm tra. Kiểm soát là các phương thức mà nhờ đó người quản lý đo lường mức độ hiệu quả của kế hoạch được vận hành. Để kiểm soát tác nghiệp, những yếu tố về mức độ và chất lượng Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.18 đầu ra từ mỗi công nhân và thiết bị phải được ghi nhận, nhà quản lý cần có phương thức để thu thập thông tin hữu ích càng nhiều càng tốt, càng nhanh càng tốt. Hệ thống thông tin quản lý (Management Information System – MIS) được sử dụng với nhiều hình thức. Nó có thể là hệ thống thông tin máy tính cung cấp thông tin hàng ngày cho việc quản lý. Nó cũng có thể là thời gian nhà quản lý tiêu tốn để làm việc với công nhân để cảm nhận công việc được tiến triển thế nào. Một hệ thống thông tin quản lý tốt sẽ bao gồm cả hai chức năng này. Do đó, chìa khóa để kiểm soát là thông tin. Nhà quản lý thành công chú ý đến những thông tin cung cấp một bức tranh tốt nhất về sản xuất dù nó thành công hay thất bại. Vì vậy nhà quản lý cần có thông tin để đo lường thành quả của công việc. Các thông tin thường được sử dụng để đo lường mức độ thành công là: lợi nhuận, doanh số, chi phí, sản lượng, số khách hàng được phục vụ, chất lượng sản phẩm và số khách hàng quay lại lần sau. 4. Các cấp quản lý Một cách để phân loại các kiểu hoạch định là coi nó thuộc về trách nhiệm của cấp quản trị nào cũng như thuộc vào khoảng thời gian nào trong tương lai. Nhà quản lý cấp cao Nhà quản lý cấp thấp Quan tâm đến tổng quát Quan tâm đến chi tiết Thiết lập kế hoạch dài hạn Thiết lập kế hoạch trung hạn, ngắn hạn Kế hoạch có tầm ảnh hưởng đến toàn công ty Kế hoạch có tầm ảnh hưởng đến một bộ phận chức năng Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.19 Tầm nhìn chiến lược Tầm nhìn chiến thuật, tác nghiệp Hình 1.5. Mối liên quan giữa các Cấp hoạch định và các Công ty sản xuất Trường đại học Ngân hàng Khách sạn Hàng không Hoạch đònh chiến lược Hội đồng quản trò Ban quản trò Ban Tổng giám đốc Ban giám đốc Ban giám đốc Hoạch đònh chiến thuật Giám đốc Hiệu trưởng Chủ tòch Giám đốc Giám đốc Phó giám đốc Phó hiệu trưởng Phó chủ tòch phụ trách điều hành Phó giám đốc Phó giám đốc Hoạch đònh trung hạn Quản đốc Chủ nhiệm khoa Giám đốc Quản trò viên Giám đốc khu vực Hoạch đònh ngắn hạn Đốc công, Tổ trưởng Trưởng bộ môn Giám đốc chi nhánh Tổ trưởng Trưởng chi cục hàng không Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.20 Cấp quản trị 5. Sự cạnh tranh Tổng quát, có ba lĩnh vực cạnh tranh quan trọng mà nhà quản lý cấp cao phải chú ý: 5.1. Cạnh tranh bằng chi phí Các công ty muốn cạnh tranh về chi phí thường theo hướng loại bỏ phế phẩm. Trước đây, những công ty này sản xuất những sản phẩm tiêu chuẩn cho một thị trường lớn. Họ cải thiện lợi nhuận bằng cách giữ bình ổn quá trình sản xuất, ràng buộc chặt chẽ trên tiêu chuẩn năng suất và đầu tư cho tự động hóa. Ngày nay, cơ cấu chi phí thường xuyên được kiểm định để giảm chi phí ở khâu có thể giảm được, không chỉ là chi phí tiền lương trực tiếp. 5.2. Cạnh tranh bằng chất lượng Hầu hết các công ty tiếp cận đến chất lượng theo cách thụ động hoặc đối phó, chất lượng bị hạn chế trong việc tối thiểu hoá tỷ lệ hỏng hoặc thích nghi với đặc trưng về thiết kế. Để có thể cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm theo hướng chủ động, công ty phải xem chất lượng như là cơ hội để làm thỏa mãn khách hàng, không chỉ là cách loại bỏ các hỏng hóc hoặc giảm chi phí cho việc tái gia công. David Gravin, một chuyên gia về chất lượng ở Havard, đã dẫn ra những nguyên lý sau cho các công ty muốn cạnh tranh thông qua chất lượng: 1. Chất lượng được định nghĩa từ quan điểm của khách hàng (khách hàng là thượng đế). 2. Chất lượng được liên kết với lợi nhuận trên cả hai mặt thị trường và chi phí. 3. Chất lượng được xem như là một vũ khí cạnh tranh, Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.21 4. Chất lượng được xây dựng bên trong quá trình hoạch định chiến lược. 5. Chất lượng phải được xem như là giao ước trong toàn bộ nhà máy. 5.3 Cạnh tranh trên tính linh hoạt Bộ phận tiếp thị luôn luôn muốn sự đa dạng để cung cấp cho khách hàng nhưng bộ phận sản xuất thì ngược lại, vì sự đa dạng sẽ phá hỏng tính ổn định và hiệu quả của sản xuất và tăng chi phí. Khả năng của sản xuất đáp ứng một cách linh hoạt đối với yêu cầu của thị trường đa dạng đã mở ra một mức độ mới của sự cạnh tranh. Tính linh hoạt trở thành một vũ khí cạnh tranh lợi hại trong sản xuất hiện đại. Nó bao gồm khả năng sản xuất một lớp rộng sản phẩm, giới thiệu và điều chỉnh nhanh chóng sản phẩm có sẵn và tổng quát là đáp ứng với nhu cầu của khách hàng. 6. Chiến lược trong sản xuất 6.1 Sản xuất theo đặt hàng với sản xuất để tồn kho Có một cách để phân biệt hệ thống dịch vụ và sản xuất là xem xét thời điểm của tác nghiệp. Trong một số trường hợp, tác nghiệp xuất hiện sau khi có nhu cầu, ta gọi là “sản xuất theo đơn đặt hàng” (make to order), trường hợp khác tác nghiệp có trước nhu cầu, ta gọi là “sản xuất để tồn kho” (make to stock). Quy luật tổng quát là dịch vụ thì thường được cung cấp sau khi có nhu cầu còn sản phẩm (do sản xuất) thì được cung cấp trước khi có nhu cầu. Ví dụ: bảo hiểm được thực hiện sau khi yêu cầu bảo hiểm được đăng ký, còn thiết bị điện tử, nước giải khát được sản xuất trước khi khách hàng có nhu cầu. Đương nhiên, cũng có những sản phẩm được chế tạo sau khi có nhu cầu như quần áo may đo, bàn ghế gia dụng là ví dụ về loại này. Hình 1.6 trình bày các ví dụ từng trường hợp cho Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.22 cả dịch vụ và sản xuất. Hệ quả của sự phân biệt này là khó khăn hơn, nếu khơng nói là khơng thể, đưa vào tồn kho một “sản phẩm” của loại hình dịch vụ. Nhà sản xuất ti vi có thể tồn kho ti vi nếu nó được sản xuất khá nhiều, nhưng khách sạn khơng thể đưa vào tồn kho một phòng trống từ ngày này sang này khác được. Còn có một sự phân biệt nữa giữa dịch vụ và sản xuất: đó là rủi ro vốn dĩ là yếu tố chính trong việc ra quyết định ở mọi cấp quản lý. Rủi ro ở dịch vụ khác với rủi ro trong sản xuất. Việc sản xuất xe hơi cũng như hầu hết các hệ thống sản xuất khác, được tiến hành mà khơng có sự bảo đảm rằng có ai đó sẽ mua xe hơi. Ở đây, có một rủi ro là sản phẩm sẽ được sản xuất nhưng khơng bán được. Nhưng dịch vụ trên xe hơi (sửa chữa chẳng hạn) sẽ khơng bao giờ được thực hiện nếu khơng có chiếc xe. Vì vậy, khơng có rủi ro khi mà dịch vụ được thực hiện nhưng khơng có khách hàng nào mua dịch vụ này. Tuy nhiên, trong dịch vụ vẫn có rủi ro, vé máy bay khơng bán được hay phòng khách sạn khơng được sử dụng là ví dụ về loại rủi ro này. Sản xuất trước nhu cầu (làm để kho) Nhu cầu trước sản xuất (làm theo đơn) Sản xuất Hầu hết sản phẩm nhà hàng thức ăn nhanh Sản phẩm gia dụng (quần áo, bàn ghế…) Nhà hàng (bữa ăn đặt) Xây dựng nhà In ấn (biểu mẫu, name card) Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.23 Dòch vụ Khách sạn (phòng) Bệnh viện (giường) Hàng không (chỗ trên máy bay) Siêu thò (hàng hóa) Hầu hết các dòch vụ Hình 1.6. Quan hệ giữa sản xuất và nhu cầu theo thời gian Vì quan hệ nhu cầu – phục vụ, các cơng ty dịch vụ tỏ ra linh hoạt trong việc tuyển dụng cán bộ hơn là đơn vị sản xuất. 6.2. Tính kinh tế nhờ quy mơ và tính kinh tế theo chủng loại § Kinh tế nhờ quy mơ: khái niệm này khá phổ biến, khi một nhà máy trở nên rộng hơn và sản lượng lớn hơn, chi phí đơn vị trung bình sẽ giảm đi. Điều này cũng dễ hiểu, vì với một thiết bị có năng lực sản xuất gấp đơi sẽ khơng đòi hỏi chi phí gấp đơi để mua và để điều hành. Nhà máy cũng đạt hiệu quả khi nó đủ lớn để tận dụng những thiết bị đặc dụng, ví dụ như thiết bị nâng chuyển vật liệu. Việc giảm chi phí đơn vị cứ tiếp tục cho đến khi nhà máy q lớn làm cho sự phối hợp giữa dòng vật liệu và nhân lực trở nên q phức tạp và đắt tiền. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.24 Hình 1.7: Kinh tế nhờ quy mô § Kinh tế theo chủng loại: quá trình sản xuất linh hoạt được tối ưu hóa bằng (1) các hệ thống sản xuất linh hoạt (Flexible Manufacturing Systems – FMSs), (2) những thiết bị đơn giản dễ cài đặt. Cả hai cách tiếp cận về mặt công nghệ này cho phép chuyển từ một dây chuyền này sang dây chuyền khác với chi phí thấp, gọi là “tính kinh tế theo chủng loại”. Kinh tế theo chủng loại xuất hiện khi có nhiều sản phẩm được phối hợp sản xuất thì chi phí thấp hơn so với việc sản xuất chúng riêng lẻ. Một số điểm cần lưu ý khi học Sinh viên không cần phải học thuộc lòng, chỉ cần nắm vững những điểm quan trọng được ghi trong phần tóm lược. Sinh viên cần đọc báo Kinh tế Sài Gòn, Doanh nghiệp và cùng trao đổi thảo luận nhóm về chiến lược phát triển của các công ty, về vấn đề cạnh tranh… sẽ làm cho bài học thêm sinh động. Trung bình Chi phí Cao Thaáp nhieàu Trung bình Ít Soá löôïng Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only.25 Tóm lược những vấn đề cần ghi nhớ § Các thành phần chính của hệ thống sản xuất. § Cạnh tranh. § Chiến lược sản xuất. § Kinh tế nhờ quy mô – Kinh tế theo chủng loại. CÂU HỎI TỰ LUẬN 1. Hãy trình bày các chức năng chính trong doanh nghiệp và mối liên hệ giữa các chức năng này? 2. Hãy chọn vài sản phẩm thường sử dụng và cho biết yếu tố đầu vào tương ứng để tạo ra các sản phẩm này? 3. Tại sao sản xuất vận hành được xem là hạt nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp sản xuất? 4. Hãy trình bày ưu nhược điểm của các chiến lược trong sản xuất? Chiến lược nào phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam? 5. Hãy trình bày về sự cạnh tranh bằng chi phí, bằng chất lượng và tính linh hoạt. Cho ví dụ về sản phẩm hoặc công ty tương ứng. CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1. Vai trò của sản xuất và điều hành là: a) Biến đổi từ đầu vào thành đầu ra. b) Tạo ra giá trị. c) Trung tâm của các hoạt động kỹ thuật. d) Tất cả các câu trên. Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Softwarehttp://www.foxitsoftware.com For evaluation only. |
