CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAMĐộc lập – Tự do – Hạnh phúcBIÊN BẢN HỌP NHÓMThời gian: 8h00 A.m, ngày 20/8/2015Địa điểm: Thư viện trường Đại học Thương Mại Hà NộiCác thành viên tham gia: Nhóm trưởng: Nguyễn Thị HuệThư ký:Đào Thị HạnhCùng các thành viên trong nhóm.Đề tài thảo luận: Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trịtrong các doanh nghiệp? Liên hệ thực tế?Nội dung họp:+ Nhóm trưởng nghiên cứu đề tài thảo luận và phân công nhiệm vụ cho cácthành viên trong nhóm:1.Tìm hiểu về sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia.2.Phân tích sự tác động hai mặt tích cực và tiêu cực của sự khác biệt văn hóa đốivới hoạt động quản trị trong doanh nghiệp.3.Nghiên cứu, tìm hiểu thông tin về Tập đoàn đa quốc gia Honda.4.Dựa trên lý thuyết làm cơ sở liên hệ thực tế về ảnh hưởng của sự khác biệt vănhóa đến hoạt động quản trị của Tập đoàn đa quốc gia Honda.+ Các thành viên trong nhóm nhận nhiệm vụ và tìm hiểu thông tin để hoànthành bài thảo luận, sau đó nộp bài cho nhóm trưởng và thư ký tổng hợp, hạnnộp 24h, Chủ nhật ngày 30/8/2015.Nhóm trưởngThư ký(Ký tên)(Ký tên)LỜI MỞ ĐẦUTrong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng toàn cầu, các doanh nhân,doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội hợp tác với nước ngoài lớn hơn baogiờ hết. Không chỉ có những đối tác, khách hàng, những cổ đông quốc tế, việcmột công ty sở hữu các chi nhánh với nguồn nhân sự nước ngoài, hay các thànhviên của các tập đoàn đa quốc gia tham gia điều hành hoạt động của công ty,các nhà cung ứng vốn đến từ các quốc gia khác nhau đã trở nên ngày càng phổbiến hơn.Vì vậy, việc trau dồi những kỹ năng, kiến thức liên quan đến văn hóadoanh nghiệp để có thể ứng xử tự tin, giành được lòng tin của đối tác và cộng sựlà hành trang không thể thiếu trên con đường dẫn tới thành công của các nhàquản trị. Các nhà quản trị phải có khả năng nhận diện và làm việc với nhiều loạihình văn hóa tồn tại đồng thời trong một tổ chức hay mạng lưới kinh doanh đểđương đầu với những thay đổi, khác biệt về văn hóa - một nhân tố quan trọngtrong các chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Các doanh nghiệpphải hiểu được tầm quan trọng của quản trị đa văn hóa và các ứng dụng của nótại các công ty trên thế giới cũng như những thách thức thường gặp trong môitrường kinh doanh đa văn hóa và định hướng khắc phục những thách thức ấy.Có thể nói sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng nhất định tới cách thức các nhàquản trị vận hành doanh nghiệp, những sự khác biệt này dù ít hay nhiều đều gâyra những ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinh doanhcủa doanh nghiệp. Vì vậy việc thấu hiểu được những ảnh hưởng của sự khác biệtvăn hóa mang lại sẽ giúp các nhà quản trị có định hướng, cách thức thực hiệnquản trị phù hợp khi làm việc ở các quốc gia khác nhau, với đội ngũ nhân viêndưới quyền hay đối tác đến từ các nền văn hóa khác nhau. Như vậy, sự khácbiệt văn hóa có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động: hoạch định, tổ chức,phân bổ nhân lực, lãnh đạo và kiểm soát trong các doanh nghiệp.CƠ SỞ LÝ LUẬN1. Khác biệt văn hóa:1.1. Khác biệt văn hóa là gì?Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa cónhững giá trị khác nhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làmcho có thể phân định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt vănhóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.1.2. Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia?Nguyên nhân dẫn đến sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia là do mỗi nướccó một đặc điểm riêng biệt, sự khác biệt này là do tác động của nhiều yếu tốnhư: vị trí địa lí, lịch sử hình thành và phát triển, tôn giáo tín ngưỡng, thể chếchính trị và điều kiện kinh tế,...2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa:2.1. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản trị?+ Khi gặp phải những khác biệt về văn hóa trong đời sống xã hội cũng nhưtrong hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải đi sâu tìmhiểu, học hỏi để hiểu rõ được những giá trị văn hóa ở các nền văn hóa khácnhau. Đây là điều kiện tối quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bạitrong công tác quản trị doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh quốc tế.+ Trong nhiều trường hợp sự thiếu hiểu biết về khác biệt văn hóa, tập quánxã hội có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự hợp tác kinh doanh, không chỉ thế màcòn ảnh hưởng trực tiếp đến chính bản thân nhà quản trị. Sự khác biệt về vănhóa có thể tạo ra “hiện tượng sốc văn hóa” - một hiện tượng xáo trộn về tâm lýkhi một người chuyển sang sống và làm việc ở một nền văn hóa có nhiều sựkhác biệt với mọi thứ trước kia vẫn quen thuộc, đột ngột thay đổi và thay thếbằng những điều mới mẻ khác.+ Tác động của sốc văn hóa nếu như không được điều chỉnh kịp thời, mộtcách hợp lý sẽ tích tụ và phát triển một cách vô thức từ những điều không hàilòng, những vấp váp rất nhỏ trong quá trình quản trị.2.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trongcác doanh nghiệp.Có thể nói sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng nhất định tới cách thức cácnhà quản trị vận hành doanh nghiệp, những sự khác biệt này dù ít hay nhiều đềugây ra những ảnh hưởng tích cực lẫn tiêu cực đến hoạt động sản xuất, kinhdoanh của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc tế. Sự khác biệt này ảnhhưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Phân bổ nhânlực, Lãnh đạo và Kiểm soát.2.2.1. Về Hoạch định:2.2.1.1: Quan niệm đối với thời gian:- Nền văn hóa đơn tuyến: thời gian được trải dài, con người tập chung vào làmtừng việc một theo kế hoạch đã lên trước, và họ không thích rời xa kế hoạch đãđịnh sẵn của mình.- Nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến: con người thường tập chungvào nhiều nhiệm vụ/công việc cùng một lúc và ít bị lệ thuộc vào các thông tinchi tiết khi thực hiện các công việc này.Về công tác hoạch định quan niệm đối với thời gian: các nền văn hóa đơn tuyếnthường xác định từng nhiệm vụ cũng như xây dựng lịch trình thực hiện cụ thể.Còn đối với các nền vă hóa đa tuyến công việc thường hướng tới các mối quanhệ.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcNhân viên có thể hoàn thành nhiệmvụ dễ dàng, không bị vướng mắcnhiều do tất cả công việc đều đã đượcđịnh sẵn, mọi người có thể làm việcmột cách độc lập, nếu thực hiện tốt cóthể hoàn thành được nhiều công việccùng một thời gian và tính sáng tạo cánhân sẽ được nâng cao.Nền văn hóa đơn tuyến công việcđược thực hiện một cách nhàm chán,thiếu tính sáng tạo.Đối với nền văn hoá quan niệm thờigian đa tuyến thì sẽ gây áp lực do phảithực hiện nhiều công việc cùng mộtlúc.2.2.1.2: Định hướng thời gianVề định hướng thời gian sẽ được chia thành quá khứ, tương lai và hiện tại.- Nền văn hóa quan tâm đến quá khứ: thường đánh giá cao và tôn trọng cácgiá trị truyền thống trong văn hóa của mình.- Nền văn hóa tương lai: doanh nghiệp thường dành sự quan tâm tới lợinhuận trong dài hạn, những kế hoạch và kỳ vọng trong dài hạn.Hoạch định hướng tới quá khứ: chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thống củadoanh nghiệp, đồng thời xây dựng những khung thời gian cụ thể trong từng kếhoạch nhằm thực hiện sự thay đổi. Bên cạnh đó hoạch định thời gian hướng tớitương lai chú trọng tới các kế hoạch và những kết quả đạt được trong dài hạn.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcNền văn hóa quan tâm tới quá khứ sẽtạo dựng được hình ảnh doanh nghiệpvới nhiều giá trị truyền thống lâu đời,bên cạnh đó việc đổi mới cũng sẽđược lên kế hoạch cụ thế có từngbước phát triển thay đổi dần dần tínhan toàn cao.Giữ gìn được giá trị truyền thống làđiều nhiều doanh nghiệp mong muốntuy nhiên điều này lại hạn chế sự pháttriển mang tính đột phá, sự sáng tạo sẽbị bó hẹp trong khuôn khổ.Nền văn hóa hướng đến tương lai lạinhanh có được những giá trị về mặtvật chất cụ thể là lợi nhuận trong dàihạn.2.2.1.3: Quyền lực.- Hệ thống cấp bậc: nhân viên thường làm theo những gì mà người quản lý vạchra và phân công cho.- Hệ thống bình đẳng: người quản lý cũng tham gia vào quá trình thực hiện cáccông việc chứ không đơn thuần thể hienj vai trò định hướng và thường tham vấnđội ngũ nhân viên khi ra các quyết định quan trọng.Khi hoạch định trong môi trường có hệ thống cấp bậc: việc hoạch định thườngmang tính chất chuyên nghiệp và gia trưởng khi những người quản lý thườngđưa ra các quyết định cá nhân mà không cần trao đổi với nhân viên dưới quyền.Tuy nhiên với môi trường quyền lực theo hệ thống bình đẳng thì nhân viên tùytheo nhiệm vụ và chức năng của mình có thể tham gia vào công đoạn xây dựngkế hoạch.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcHệ thống cấp bậc đem lại cho doanhnghiệp một môi trường chuyênnghiệp, nhân viên dễ dàng nhận biếtđược vị trí, vai trò và trách nhiệm củabản thân và đặc biệt là công việc sẽđược thực hiện một cách thuần thục.Hệ thống cấp bậc kìm hãm sự pháttriển cá nhân, không tận dụng đượchết 100% sức lực, sự sang tạo của mỗicá nhân.Hệ thống bình đẳng sẽ dẫn tới sự thiếutrách nhiệm do thiếu sự đôn đốc củaHệ thống bình đẳng lại tạo được môi cấp trên.trường làm việc thoải mái, kích thíchsự sáng tạo.2.2.1.4: Tính cạnh tranhCó những nền văn hóa ở đó người quản lý khuyến khích tính cạnh tranh giữa độingũ nhân viên để phát huy tinh thần trách nhiệm và tính sáng tạo. Song cónhững nền văn hóa, người quản lý khuyến khích sự hợp tác và chú trọng tạo môitrường làm việc hòa hợp và thuận lợi cho đội ngũ nhân viên.- Hoạch định trong môi trường cạnh tranh trọng tâm hướng vào tốc độ hoànthành và hiệu quả công việc theo kế hoạch.- Hoạch định trong môi trường cùng hợp tác lại chú trọng vào duy trì cácmối quan hệ trong quá trình thực thi kế hoạch.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcVới môi trường có tính cạnh tranh cao Với môi trường có tính cạnh tranhcông việc sẽ được thực hiện nhanh công việc được thực hiện nhanh đúngchóng, hoạch định sẽ tập chung vào theo kế hoạch tuy nhiên sẽ hạn chế sựkết quả thực hiện kế hoạch.cải thiện chất lượng công việc.Với môi trường hợp tác thì việc thực Với môi trường hợp tác thì thời gianhiện kế hoạch lại có sự hòa đồng, mọi triển khai kế hoạch thường sẽ bị kéongười sẽ trao đổi với nhau trong quá dài.trình thực hiện kế hoạch, sẽ bổ sungsửa đổi kịp thời, chất lượng công việcsẽ được nâng cao.2.2.1.5: Hoạt độngNhiều công ty được xếp vào nhóm “doing cultures” khi họ thường chú trọngvào thực hiện các công việc với các khung thời gian và thang đo lường hiệu quảđã được định rõ. Trong khi đó, với “being cultures”, tầm quan trọng được đặtvào tầm nhìn tương lai mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được.Với môi trường “doing cultures”, khi hoạch định các kế hoạch xây dựng với cáctiêu chí đánh giá hiệu quả cụ thể, cùng với đó là tuần tự các bước cần thực hiện.Còn với “being cultures” các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn và mục tiêu dàihạn mà doanh nghiệp hướng tới.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcDoing sẽ giúp nhân viên tập chung Doing sẽ khiến công việc mang tínhhơn vào thực hiện công việc, và nhờ cục bộ, thiếu sự định hướng lâu dài.đã được định săn các bước nên côngviệc sẽ được thực hiện dễ dàng.Being thì lại giúp cho mọi người địnhhướng được tầm nhìn, mục tiêu làmviệc trong dài hạn2.2.1.6: Không gianKhác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm về không gian, ở đómột số nền văn hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân trong môi trường làmviệc chung, trong khi một số nền văn hóa khác lại ngược lại.Hoạch định trongnền văn hóa ưa không gian riêng tư thường sử dụng phương thức lên kế hoạchmang tính cá nhân và có hệ thống, tuy nhiên với nền văn hóa mang tính cộngđồng các kế hoạch được xây dựng dựa trên quyết định nhóm.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcVới hoạch định trong không gianriêng tư sẽ có được nhiều ý tưởngmang màu sắc riêng tư, mới mẻ. Cònvới không gian mang tính công độngthì hoạch định sẽ mang tính an toàn.Ý tưởng cá nhân trong không gianriêng tư thiếu sự gắn kết với côngđồng, có thể sẽ nhận được sự khôngđồng tình từ đồng nghiệp. Với hoạchđịnh đưa ra trong không gian côngđồng sẽ thiếu sự đột phá.2.2.1.7: Giao tiếpCác nền văn hóa “ngữ cảnh cao” hay “ngữ cảnh thấp” cũng ảnh hưởng đến cáchthức làm việc cuả các nhà quản trị.Với ngữ cảnh thấp, công tác hoạch định kếhoạch thường được xây dựng một cách rõ ràng, chi tiết, dựa trên thông tin và sốliệu cụ thể. Còn với ngữ cảnh cao kế hoạch thường không rõ ràng và chi tiết.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcVới ngữ cảnh thấp sự rõ ràng, chi tiết Vì đã rõ ràng, chi tiết nên người thựcsẽ giúp cho công việc thục hiện dễ hiện không cần sáng tạo nhiều sẽ hạndàng nhanh chóng.chế sự phát triển của công việc.2.2.1.8: Cấu trúc tổ chứcChủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể có ảnh hưởng đến hoạt động quản trịtrong việc tổ chức và phân bổ quyền lực đến từng thành viên hay đến các nhómtrong doanh nghiệp.Đối với chủ nghĩa cá nhân, những người tham gia vào quátrình lập kế hoạch thường chủ động đưa ra ý kiến và quan điểm riêng của mình.Trái ngược lại, với chủ nghĩa tập thể kế hoạch được phát triển trong khuôn khổnhững giá trị chung nhằm đánh giá và lý giải cho các hoạt động trong tổ chức.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcChủ nghĩa cá nhân đem lại nhiều sáng Chủ nghĩa cá nhân đôi khi sẽ vượt quákiến mới, và mọi người đều được nêu giới hạn, đi ngược lại với quan điểmra quan điểm cá nhân sẽ kích thích sự của cả tổ chức, dẫn tới bất đồng.phát triển khả năng riêng bản thânmỗi người.Chủ nghĩa tập thể giúp có được cáinhìn toàn diện cho tổ chức.2.2.2. Về Tổ chức- Quan niệm đối với thời gian: Đối với nền văn hóa đơn tuyến, phương thức tổchức thường được xác định rõ, tuyến tính và tập trung vào nhiệm vụ cụ thể. Cònđối với các nền văn hóa đa tuyến thì phương thức tổ chức không quá đi sâu vàocụ thể và các chi tiết, hướng tới sự tổng thể và con người có sự so sánh để thấylàm việc và vận dụng thời gian như thế nào là hiệu quả nhất theo mỗi nét vănhóa khác nhau, duy trì và hướng dẫn nhân viên, sắp xếp bố trí họ lên kế hoạch,sắp xếp thời gian cho họ làm việc hợp lý nhất, cho họ học hỏi và làm theo vănhóa thời gian khoa học. Quan niệm đối với thời gian khác nhau nên dễ xảy ralệch lạc, sắp xếp bố trí khó khăn.- Định hướng thời gian:phức tạp- Quyền lực:khó khăn trong việc sắp xếp bố trí nhân sự phù hợp với quan điểmquyền lực của nhân viên, hoạt động tổ chức không hiệu quả không đạt được hiệuquả công việc cao.- Tính cạnh tranh: mỗi cá nhân có nền văn hóa khác nhau sẽ có tinh thần vàphương pháp cạnh tranh khác nhau, khó tạo tính cạnh tranh phù hợp cho tất cả.- Hoạt động: văn hóa không đồng nhất gây ra các hoạt động rời rạc,không thốngnhất nếu không có kế hoạch cụ thể thống nhất văn hóa làm việc.- Không gian:tạo cảm giác, môi trường không thoải mái nếu bố trí không hài hòaphù hợp với các nền văn hóa trong doanh nghiệp.- Giao tiếp:không đồng nhất ngôn ngữ gây ra trở ngại khi giao tiếp,gây ra khóhiểu bản chất công việc, đôi khi gây tốn kém hoặc phức tạp nếu cần thông dịchviên.- Cấu trúc tổ chức: phức tạp, phải điều chỉnh phù hợp với cả nhà quản trị vànhân viên trong doanh nghiệp nhiều nền văn hóa.2.2.3. Về nhân sự:2.2.3.1: Quan niệm đối với thời gian:Đối với các nền văn hóa đơn tuyến, công tác phân bổ nhân lực của nhà quản trịthường dành nhiều mối quan tâm cho những nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứngtheo yêu cầu và hoàn thành ngay lập tức. Trái lại, đối với các nền văn hóa đatuyến, dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới việc xây dựng những mối quan hệtheo thời gian.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcVới nền văn hóa đa tuyến, môitrường làm việc hòa đồng, mối quanhệ giữa các cá nhân, bộ phận trongdoanh nghiệp được cải thiện, nâng caovăn hóa doanh nghiệp, giúp các cánhân hiểu và nắm rõ những đặc điểmvăn hóa của đồng nghiệp, công tácquản trị trở nên dễ dàng hơn, giữ chânđược người tài và đảm bảo không cóVới nền văn hóa đơn tu ến, hông cókế hoạch lâu dài trong tương lai, bố trínhân lực tạm thời không chuyên sâuvề 1 lĩnh vực nào dẫn đến sự chuyênmôn hóa không cao, giảm năng suấtlao độngsự bất đồng quan điểm giữa các nhânviên2.2.3.2: Định hướng thời gianCác nền văn hóa cũng khác nhau qua cách con người định hướng khác nhau vềthời gian. Định hướng tương lai nhà quản trị sẽ lựa chọn và đào tạo đội ngũnhân viên nhằm đáp ứng được những mục tiêu kinh doanh trong dài hạn. Địnhhướng quá khứ nhà quản trị thường chậm trong việc điều chỉnh các tiêu chuẩnliên quan đến việc lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcNắm bắt được các cơ hội kinh doanh Việc định hướng theo quá khứ sẽtrong dài hạn, lựa chọn được đội ngũ khiến nhà quản trị không theo kịpnhân viên có trình độ chuyên môn được thị trường kinh doanh quốc tế.cao, nâng cao năng lực cạnh tranh, đạtđược lợi nhuận trong dài hạn.2.2.3.3.Quyền lực:Đối với hệ thống bình đẳng/ ngang hàng thì mối quan hệ giữa nhân viên vàquản lý thường không quá khắt khe bởi những qui định liên quan đến cách ứngxử (phù hợp/không phù hợp) hoặc bởi những qui định cứng nhắc.tích cực:không có sự phân biệt khoảng cách tuyệt đối giữa nhà quản trị và nhân viên, tạosự đồng thuận, hài hòa nâng cao lòng tin, sự trung thành đối với doanh nghiệp.Còn đối với hệ thống cấp bậc thì nhân viên có xu hướng mong muốn nhận đượcsự hướng dẫn dìu dắt và đề cử thăng tiến từ người quản lý.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcHệ thống bình đẳng không có sự phânbiệt khoảng cách tuyệt đối giữa nhàquản trị và nhân viên, tạo sự đồngthuận, hài hòa, nâng cao lòng tin, sựtrung thành đối với doanh nghiệp.Đối với hệ thống cấp bậc làm giảm tưduy sáng tạo, năng động của đội ngũnhân viên, không tận dụng hết đượcnăng lực của họ, không có sự đam mêkhi lợi ích không được đảm bảo,không có lòng tin vào cấp trên,2.2.3.4: Tính cạnh tranhĐối với nền văn hóa cùng hợp tác: việc sử dụng nhân lực dựa trên năng lực củacá nhân, mỗi nhân viên thường được lựa chọn để làm việc hiệu quả cùng nhautrong các nhóm. Còn đối với cạnh tranh nhà quản trị sẽ dựa trên năng lực cánhân, mỗi nhân viên thường được lựa chọn để thực thi những phần việc độc lập.Ảnh hưởng tích cựcẢnh hưởng tiêu cựcCạnh tranh sẽ kich thích được tinhthần trách nhiệm cũng như sự sángtạo từ phía nhân viênĐối với nền văn hóa kích thích sựcanh tranh thì nội bộ nhân viên trongcông ty sẽ làm những phần việc độclập của riêng mình.Từ đó thiếu tinhCòn hợp tác tạo ra hiệu quả cao trong thần làm việc nhóm, thiếu sự đoànquá trình làm việc và gắn kết cáckết, dễ xảy ra các xích mích trong quáthành viên trong nhóm hoặc tổ chức.trình cạnh tranh, gây khó khăn chongười lãnh đạo trong công tác quảntrị. Còn hợp tác thì một số thành viênsẽ ỷ lại, làm theo sự chỉ dẫn phâncông của người khác, chỉ hoàn thànhnhiệm vụ của mình mà không có sựtìm hiểu, sáng tạo.2.2.3.5. Hoạt động:Đối với “being cultures” thì khả năng phát triển sự nghiệp không chỉ dựa trênsự hiệu quả công việc mà còn dựa vào một số chỉ tiêu khác như năng lực cánhân hay các mối quan hệ xã hội.Đối với “doing cultures” thì việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ yếu dựatrên năng lực hoàn thành nhiệm vụ của người đó.Mặt tích cực của “doingcultures” chính là ở chỗ đánh giá chất lượng dựa trên năng lực điều này gópphần phát huy năng lực làm việc một cách tối đa nhất cho nhân viên. Nhưngcũng gây ra áp lực cao trong công việc.2.2.3.6. Không gian:Đối với nền văn hóa coi trọng không gian riêng tư thì thông tin về cách thứctuyển dụng nhân sự thường được công bố rõ ràng.Điều đó giúp hiệu quả hơntrong quá trình tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng hiểu rõ về thông tin, cũng nhưcách thức tuyển dụng nhân lực chất lượng tốt, phù hợp với tiêu chuẩn công việcđặt ra.Đối với nền văn hóa coi trọng cái chung thì thông tin về cách thức tuyển dụngnhân sự không thực sự rõ ràng.Gây mất hiệu quả trong quá trình tuyển dụng, tạora cảm giác mơ hồ không chân thực, khó khăn trong việc đưa ra những chỉ tiêutuyển dụng, khó xác định đối tượng tuyển dụng và những yêu cầu về năng lựcsao cho phù hợp với công việc.2.2.3.7. Giao tiếpĐối với những nền văn hóa có ngữ cảnh thấp thì hợp đồng với người lao độngđược xây dựng chi tiết cùng với đó việc đánh giá hiệu quả công việc của nhânviên được thể hiện rõ ràng. Quá trình thương lượng, thỏa thuận hợp đồng laođộng diễn ra nhanh chóng dễ dàng hơn cho cả 2 bên, tạo điều kiện cho nhà quảntrị đánh giá một cách thiết thực, khách quan nhất hiệu quả công việc của nhânviên dựa theo những yêu cầu công việc trong hợp đồng.Đối với những nền văn hóa có ngữ cảnh cao thì những tiêu chuẩn, phương thứctuyển dụng , lựa chọn nhân sự chi trả tiền lương hay đánh giá hiệu quả công việccủa người lao động không thật rõ ràng. Gây khó khăn cho toàn bộ quá trình điềuhành, quản lý nhân sự, kết cấu không theo một thể thống nhất.2.2.3.8. Cấu trúc tổ chức:Đối với nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân thì thường các tổ chức không cónghĩa vụ chiu trách nhiệm cho việc phát triển sự nghiệp của nhân viên. Mặt tíchcực của nền văn hóa này là mỗi cá nhân luôn có xu hướng sáng tạo, phát triểnbản thân, có ý thức nâng cao năng lực làm việc để có thể thăng tiến trong sựnghiệp, bộ phận quản lý dễ dàng hơn rất nhiều vì bất cứ cá nhân nào muốn thăngtiến sẽ thể hiện khả năng, trình độ làm việc của mình qua những sự cống hiếntrong quá trình làm việc. Tuy nhiên, một số bộ phận, cá nhân ham thích sự ổnđịnh, không có nhu cầu thăng tiến thì luôn ỷ lại, sự cống hiến năng lực chodoanh nghiệp chỉ ở mức trung bình.Đối với nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể việc thăng tiến chủ yếu dựa trênthâm niên .Người quản lý được đánh giá dựa trên mức độ phù hợp của người đóvới những tiêu chuẩn do tổ chức đề ra. Thăng tiến theo thâm niên công tác làmột mặt hạn chế khá lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp, những thế hệ đisau thường có sự am hiểu thị trường, óc sáng tạo, sự nhạy bén tốt hơn nhữngngười đi trước. Nhưng điểm tích cực ở đây phải kể đến rằng những người cóthâm niên có nhiều kinh nghiệm làm việc, am hiểu về công ty vì thời gian gắnbó lâu dài sẽ có cách thức vận hành công việc tốt hơn, những thế hệ sau đó thìcần trải qua một quá trình rèn luyện và đào tạo.2.2.4. Về lãnh đạo:2.2.4.1: Quan niệm về thời gian:Đối với các nền văn hóa đơn tuyến công tác lãnh đạo tập trung vào việc thựchiện các công việc tuần tự theo kế hoạch đã đề ra, quản lý và điều tiết các dòngthông tin chi tiết. Điểm tích cực khi nhà lãnh đạo phân bổ thời gian hợp lý ngườilao động sẽ thực hiện đúng theo những gì đã được vạch ra, đáp ứng đúng yêucầu đúng hạn,tránh tình trạng ỷ lại nước đến chân mới nhảy…nhưng cũng chínhvì chỉ làm theo những gì đã được đề ra sẵn nên nhân viên trở nên chậm chạp,không có sự chủ động trong nghiên cứu thực hiện công việc.Đối với nền văn hóa đa tuyến việc chỉ đạo thường linh hoạt hơn, đưa ra quyếtđịnh dựa trên thực tế tạo ra tính chính xác cao, phù hợp với thực trạng côngviệc. Dựa vào việc chia sẻ thông tin và trí thức tiềm năng trong mỗi cá nhân,tổng hợp và dung hòa tất cả lại sẽ tạo nên một hệ thống hoàn chỉnh hơn. Vì vậy,công tác lãnh đạo của các nhà quản trị đối với nền văn hóa đa tuyến sẽ dễ dànghơn rất nhiều.2.2.4.2. Định hướng thời gian:Việc nhà quản trị định hướng tương lai sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với địnhhướng quá khứ. Định hướng quá khứ giữ mãi và tiếp nối những giá trị vốn cócủa doanh nghiệp mà không có sự phát huy, đổi mới tầm nhìn, sứ mạng theohướng phát triển cao hơn. Doanh nghiệp không thể bắt kịp xu thế thị trường vìthị trường thường xuyên biến động chứ không ổn định tuyệt đối. Còn đối vớiđịnh hướng tương lai, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được thước đo về hiệu quả côngviệc dựa trên các mục tiêu dài hạn.2.2.4.3. Quyền lực:Đối với hệ thống cấp bậc, người lãnh đạo hành xử theo cách thể hiện vai tròquan trọng của mình trong tổ chức, còn đội ngũ nhân viên quen và thấy thoảimái với người giám sát trực tiếp mình. Điểm tiêu cực lớn nhất ở đây là khi có sựgiám sát thường trực, liên tục song song với quá trình làm việc của nhân viên,ban đầu sẽ khiến cho nhân viên có cảm giác lo sợ, làm việc dưới áp lực, và có cảsự bất đồng không thoải mái với cấp trên. Tuy nhiên, có sự giám sát như vậynhân viên sẽ làm việc nghiêm túc.Ở nhiều xã hội khác, người quản lý theo phong cách mở, họ chủ động trao đổi ýkiến với đội ngũ nhân viên dưới quyền, khiến cho mối quan hệ giữa hai bên luônhài hòa, giảm bớt cảm giác lo sợ, tự tin trình bày quan điểm, ý kiến của mình.2.2.4.4. Tính cạnh tranhTrong môi trường doanh nghiệp có sự cạnh tranh,giúp cho mục tiêu được hoànthành nhanh và tốt hơn. Người lãnh đạo theo dõi và kịp thời khen thưởng mỗi cánhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, từ đó tạo nên phản xạ tự nhiên cho nhân viên đólà tự mình cố gắng, phát huy mọi năng lực để đạt được lợi ích cao nhất.Đối với nên văn hóa chú trọng sự hợp tác thì một trong những tiêu chuẩn quantrọng để đánh giá thành công đó là kết quả thực thi nhiệm vụ được giao. Nhàquản trị sẽ lãnh đạo và quản lý nhóm tốt hơn, tránh lãng phí chi phí, thời giantiền bạc.2.2.5. Về Kiểm soát2.2.5.1. Quan niệm đối với thời gian:-Về mặt tích cực: Đối với các nền văn hóa đa tuyến thì việc kiểm soátkhông chỉ dựa vào các thông tin được cung cấp mà còn dựa vào việc giao tiếpgiữa người với người. Thông qua đó nhà quản trị có thể hiểu rõ nhân viên củamình từ đó thực hiện hoạt động kiểm soát một cách linh hoạt, hiệu quả hơn.-Về mặt tiêu cực: Đối với các nền văn hóa đơn tuyến thì việc kiểm soátphụ thuộc nhiều vào thong tin chi tiết và những hạn định cụ thể về thời gian.Điều này dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong hoạt động kiểm soát.2.2.5.2. Định hướng thời gian-Về mặt tích cực: Đội ngũ nhân viên với những định hướng về thời giankhác nhau thì nhà quản trị sẽ xây dựng thước đo về hiệu quả công việc dựa trêncả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn-Về mặt tiêu cực: việc xây dựng thước đo hiệu quả công việc dựa trên cả2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong việc đánh giá cácnhân viên theo hướng quá khứ và tương lai.2.2.5.3. Quyền lực:_Về mặt tích cực: Đối với hệ thống bình đẳng/ ngang hàng thì nhân viênthích làm việc trực tiếp với người quản lý để cùng thực thi, giám sát, điều chỉnhhiệu suất công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Còn đối với hệ thống cấpbậc thì nhân viên thích việc giám sát từ người quản lý trực tiếp hơn là hệ thốngkiểm soát chung. Ở cả 2 hệ thống này thì đều giúp các nhân viên đạt được mụctiêu tốt nhất.-Về mặt tiêu cực: sự khác biệt về văn hóa giữa nhà quản trị và nhân viênhay giữa các nhân viên với nhau dẫn đến khó khăn trong việc kiểm soát giữa hệthống cấp bậc và hệ thống bình đẳng/ ngang hàng.2.2.5.4. Tính cạnh tranh:-Về mặt tích cực: Đối với nền văn hóa khuyến khích sự cạnh tranh giữacác nhân viên thì hệ thống đánh giá chủ yếu dựa trên hiệu quả công việc đượccoi trọng. Điều này giúp cho mục tiêu được hoàn thành nhanh và tốt hơn. Đốivới nên văn hóa chú trọng sự hợp tác thì một trong những tiêu chuẩn quan trọngđể đánh giá thành công đó là kết quả thực thi nhiệm vụ được giao; tuy nhiêncũng có những tiêu chuẩn khác được xem xét đến bao gồm đánh giá hiệu quảhợp tác/ làm việc nhóm. Điều này tăng tính đoàn kết trong nội bộ nhân viêntrong công ty, giúp nhà quản trị dễ dàng kiểm soát thông qua các nhóm làm việc.-Về mặt tiêu cực: Đối với nền văn hóa kích thích sự canh tranh thì nội bộnhân viên trong công ty sẽ thiếu tinh thần làm việc nhóm, thiếu sự đoàn kết, dễxảy ra các xích mích trong quá trình cạnh tranh, gây khó khăn cho người lãnhđạo trong công tác quản trị. Đối với nền văn hóa chú trọng sự hợp tác thì độingũ nhân viên sẽ không có nhiều những cá nhân xuất sắc được phát hiện và đềbạt lên cao hơn.2.2.5.5. Hoạt động:-Về mặt tích cực: Đối với “doing cultures” việc kiểm soát không chỉ tậptrung vào việc hoàn thành nhiệm vụ mà còn vào cách thực hiện nhiệm vụ đó.Việc quản lý quá trình thực thi được thực hiện một cách có hệ thống. Đối với“being cultures” việc kiểm soát không quá nặng về hiệu suất mà dành nhiều sựtập trung cho hiệu quả cuối cùng và khả năng thích ứng. Thang đánh giá quátrình thực thi nhiệm vụ ít mang tính hệ thống hơn. Điều này thể hiện khả năngđạt được mục tiêu một cách cao nhất, kích thích sự sang tạo trong quá trình thựcthi nhiệm vụ để đạt tới mục tiêu.-Về mặt tiêu cực: Đối với “doing cultures” gây khó khăn hơn trong việckiểm soát do phải phân thành kiểm soát việc hoàn thành nhiệm vụ và kiểm soátquá trình thực hiện. Đối với “being cultures” có thể xuất hiện những khuất tất,những cá nhân làm đủ mọi cách để đạt được mục đích kể cả những cách khôngchính thống.2.2.5.6: Không gian:-Về mặt tích cực: Đối với nền văn hóa coi trọng cái chung thì người quảnlý có thể sử dụng những cách thức không chính thống để đánh giá hiệu quả côngviệc. Điều này làm tăng sự gần gũi giữa các nhân viên cũng như giữa nhà quảntrị và nhân viên trong công ty.-Về mặt tiêu cực: Đối với nền văn hóa coi trọng không gian riêng tư sẽthiếu sự thấu hiểu, đoàn kết giữa các cá nhân. Người quản lý cần có nhữngphương thức đánh giá hiệu quả công việc 1 cách rõ rang.2.2.5.7.Giao tiếp:-Về mặt tích cực: Đối với những nền văn hóa có ngữ cảnh thấp thì việckiểm soát thường hướng theo nhiệm vụ được giao, theo đó các quy trình giámsát được áp dụng nhằm đảm bảo đạt được những mục tiêu đã đề ra. Ở các quốcgia này thường đi thẳng vào vấn đề, không mất nhiều thời gian.-Về mặt tiêu cực: Đối với những nền văn hóa có ngữ cảnh cao thì việckiểm soát thường hướng theo quá trình thực hiện, các thông tin lien quan đếncác khía cạnh của việc kiểm soát đều gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể gây khókhăn trong công tác quản trị. Đặc biệt trong trường hợp giữa các nhân viên hoặcgiữa nhân viên và nhà quản trị lại ở 2 quốc gia có nền văn hóa có ngữ cảnh caovà thấp sẽ có sự khó khăn trong việc thấu hiểu cũng như kiểm soát qua giao tiếp.2.2.5.8.Cấu trúc tổ chức:-Về mặt tích cực: Đối với nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân thì việckiểm soát thường dựa trên trình độ và ưu điểm của các cá nhân. Chính sự tựtrọng khiến con người tránh việc lệch chuẩn, phát huy được khả năng của các cánhân một cách cao nhất.-Về mặt tiêu cực: Đối với nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể dưới áp lựccủa nhóm, việc lệch chuẩn thường không được khuyến khích. Từ đó việc sangtạo của nhân viên cũng không được chú trọng nhiều.LIÊN HỆ THỰC TẾLiên hệ thực tế những ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt độngquản trị tại Tập đoàn đa quốc gia Honda.Soichiro Honda là một trong những nhà công nghiệp lớn nhất của thế giới. ỞNhật, Công ty Honda của Soichiro Honda sánh ngang với Công ty Toyota,Nissan. Soichiro Honda là người có cá tính độc lập, không tuân thủ theo nhữngnguyên tắc kinh doanh truyền thống của Nhật mà hành động theo lối suy nghĩriêng của mình, ông đã biến một tiệm sửa chữa nhỏ thành một công ty chế tạomôtô và xe hơi có giá trị hàng tỷ đô la Mỹ.Honda là một tập đoàn đa quốc gia liên tục mở rộng thị trường không chỉ ở Nhậtmà tại các nước châu Á cũng như châu Âu, Trung Đông, Nam Phi, Bắc Mỹ vàMỹ Latinh...Vì vậy, việc sở hữu đội ngũ quản lý, nhân viên thuộc rất nhiều quốcgia khác nhau, mỗi quốc gia lại mang 1 bản sắc văn hóa riêng ảnh hưởng rấtnhiều tới hoạt động hoạch định, tổ chức, phân bổ nhân lực, lãnh đạo và kiểmsoát của ban điều hành Honda. Tại các quốc gia châu Á như Ấn Độ, Việt Nam,Trung Quốc…có những nét văn hóa tương đồng thì Honda có kế hoạch quản trịphù hợp và khác với các quốc gia châu Âu, Bắc Mỹ,… Điều này cho thấy, sựthích ứng với môi trường quản trị đa văn hóa tại doanh nghiệp là nhân tố vôcùng quan trọng. Vậy sự ảnh hưởng đó ra sao và Honda đã, đang thực hiện côngtác quản trị như thế nào để có được sự thành công như hiện nay.1.Quan niệm đối với thời gian.- Tập đoàn đa quốc gia Honda do Soichiro Honda sáng lập, có trụ sở chính ởTokyo, Nhật Bản và một hệ thống các chi nhánh gồm 95 nhà máy đặt tại 34nước trên thế giới với đội ngũ 100.000 công nhân thuộc nhiều quốc gia khácnhau. Vì vậy, sự khác biệt về quan niệm đối với thời gian ảnh hưởng không nhỏđến hoạt động hoạch định, tổ chức bộ máy của Honda.- Với đội ngũ đa số là người Nhật, Honda luôn đặt sự nghiêm túc, đúng giờ lêntrên hết với mỗi cá nhân cả trong công việc lẫn ngoài công việc, xác định và xâydựng kế hoạch một cách linh động, sử dụng thời gian một cách hiệu quả nhấtnên công tác hoạch định trở nên dễ dàng hơn, các công việc được thực hiện tuầntự theo kế hoạch đã vạch ra từ trước.- Cấu trúc tổ chức bộ máy điều hành của Honda gồm nhiều ban:+ Ban giám đốc của tập đoàn Honda gồm có 20 thành viên+ Ban kiểm toán+ Hội đồng điều hành(9 người)+ Bộ phận điều hành khu vực+ Hội đồng điều hành khu vực- Với cơ cấu bộ máy quy mô lớn, đa quốc gia, hơn 100.000 người đòi hỏiphương thức tổ chức cần được xác định rõ, tập trung vào các nhiệm vụ cụ thểcủa từng ban, từng bộ phận mới tạo nên sự đồng thuận, thống nhất trong côngtác quản trị. Trên thực tế, Ban giám đốc của tập đoàn Honda gồm có 20 thànhviên, có nhiệm vụ xác định những hạng mục quan trọng và giám sát những hoạtđộng liên quan đến công ty. Để bảo đảm cho sự khách quan trong hoạt độngquản trị, công ty đã quyết định đưa ra hình thức giám đốc ngoại biên (outsidedirector) chịu trách nhiệm với Ban giám đốc và Ban kiểm toán về tình hình quảnlý và tài chính trong công ty. Honda cũng đưa ra một hệ thống các nhà quản lýthống nhất linh động, tập trung tăng cường hoạt động của các doanh nghiệp ởkhu vực và từng địa phương dưới sự lãnh đạo của Ban giám đốc khu vực.- Tuy nhiên, với một hệ thống các chi nhánh trên toàn cầu thì không thể tránhkhỏi sự khó khăn vì rất khó để thống nhất thành một hệ hoàn chỉnh mà khôngxảy ra sai lỗi. Vì quan điểm và nhận thức về thời gian luôn có sự khác nhau giữacác nền văn hóa, mà ở Honda lại tồn tại rất nhiều nền văn hóa từ các quốc giakhác nhau, có người quen với văn hóa đơn tuyến, nhưng có người lại quen vớivăn hóa đa tuyến. Mặt khác, phương thức tổ chức tập trung vào những nhiệm vụcụ thể được hoạch định từ trước dẫn tới sự kém linh động, không thể thay đổi kếhoạch kinh doanh dễ dàng.2. Định hướng về thời gian.- Cũng như quan niệm đối với thời gian, các nền văn hóa khác nhau cũng ảnhhưởng đến quan điểm về định hướng thời gian của từng vùng, từng khu vực.Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến công tác Lãnh đạo của các nhà quản trịHonda. Bởi vì, nếu như tại các chi nhánh của Honda ở Ấn Độ, Trung Đông,...thìcác quốc gia này thường hướng thời gian về quá khứ, tôn trọng giá trị truyềnthống. Nhưng nếu tại chi nhánh ở Mỹ thì nền văn hóa lại hoàn toàn khác biệt đólà hướng về tương lai, còn Mỹ Latinh thì lại định hướng kết hợp. Căn cứ vàođiều kiện, văn hóa của từng vùng mà các nhà quản lý khu vực của Honda thựchiện chức năng lãnh đạo khác nhau sao cho phù hợp, hiệu quả nhất.- Chính vì thế, Honda đã thiết lập một hệ thống vận hành theo triết lý kinh doanhcơ bản của mình, trụ sở chính được thiết lập ở mỗi vùng, gồm cả trụ sở kinhdoanh và chức năng, với một Tổng giám tốc đến từ Ban giám đốc hoặc một nhàquản lý khu vực tới mỗi trụ sở. Ngoài ra, Hội đồng điều hành cân nhắc nhữngvấn đề quan trọng liên quan đến quản lý, Hội đồng quản lý khu vực cân nhắcnhững vấn đề quan trọng liên quan đến quản lý trong từng vùng tương ứng. Kếtquả của cơ cấu này là sự vận hành linh hoạt và hiệu quả trong công tác lãnh đạodoanh nghiệp.- Tầm nhìn và sứ mạng của Honda luôn hướng theo lợi ích lâu dài trong tươnglai. Trên thực tế, Honda không chỉ sản xuất xe máy mà còn kinh doanh các lĩnhvực khác: xe ô tô, các sản phẩm chức năng và các dịch vụ linh kiện với nhữngkế hoạch đầu tư trung và dài hạn nhằm mở rộng hoạt động sâu hơn nữa trên thịtrường quốc tế. Honda xác định rằng: “Duy trì tầm nhìn ra thị trường thế giới,tập đoàn Honda tiếp tục cống hiến để cung cấp những sản phẩm có chất lượngcao nhất với giá cả dễ dàng được mọi khách hàng trên thế giới chấp nhận”3.Quyền lực- Đối với người Nhật Bản không có quyền lực nào là tối cao, không ai có quyềnquyết định tất cả mọi thứ mà không cần sự đồng thuận từ những người khác,mọi người sinh ra đều bình đẳng nên công tác Hoạch định không mang tính cấpbậc, chuyên quyền. Mỗi cá nhân, nhóm, mỗi bộ phận trong Honda đều đượckhuyến khích tham gia vào công đoạn xây dựng kế hoạch, trao đổi với cấp trênmột cách rõ ràng dựa trên những thông tin cụ thể.- Nguyên tắc cơ bản nhất trong triết lý kinh doanh của tập đoàn Honda là quantâm đến từng cá nhân. Sự quan tâm đó thế hiện ở việc bố trí, thuyên chuyểnNhân lực không theo hệ thống cấp bậc, mối quan hệ giữa nhân viên và quản lýluôn bình đẳng, không khắt khe, nhân viên có quyền được tôn trọng và tạo điềukiện phát triển những đóng góp, ý kiến mới lạ mang sức sáng tạo, thiết thực vàsử dụng với thời gian hiệu quả nhất. Luôn bổ sung hệ thống các nhà quản lý trẻtrung, cầu tiến, tạo môi trường làm việc mở, năng động, tập trung vào các giá trịcủa việc nghiên cứu chứ không áp đặt làm việc dưới quyền lực của cấp trên vàcấp trên không phải lúc nào cũng dìu dắt, hướng dẫn cho từng cá nhân.- Honda lãnh đạo theo phong cách mở, thường xuyên trao đổi thông tin với nhânviên dưới quyền, tạo ra môi trường làm việc mà ở đó mỗi công nhân đều cảmthấy có cơ hội thể hiện mình, thấy được rằng cá nhân họ đã và đang liên hệ chặtchẽ với một công việc quan trọng. Honda nhận thức được rằng, nếu không traocho mỗi cá nhân quyền lực, thì họ không chịu bất cứ trách nhiệm nào và như vậysẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm.- Xét trong phạm vi Honda, quyền lực không phân theo cấp bậc mà bình đẳngngang hàng, nhân viên không phải lệ thuộc hoàn toàn vào quản lý, làm theo tấtcả những gì họ đã vạch sẵn ra, việc thực hiện chức năng Tổ chức của người quảnlý cũng do sự ảnh hưởng của môi trường làm việc tự chủ, không chuyên quyền,mỗi bộ phận trong cơ cấu tổ chức của Honda luôn hoạt động độc lập và mạnhmẽ dựa trên cơ sở trách nhiệm và quyền hạn của mình.4. Tính cạnh tranh:- Đối với Honda thì sự cạnh tranh giữa các nhân viên lại không thực sự đượckhuyến khích, bởi lẽ có một yếu tố đặc trưng trong đời sống người Nhật, tập thểđóng vai trò rất quan trọng. Sự thành công hay thất bại trong con mắt ngườiNhật đều là chuyện chung của nhóm và mọi thành viên trong nhóm, bất kể anhta đã làm ra sao, đều hưởng chung sự cay đắng hay vinh quang mà nhóm đã đạtđược…Trong làm việc người Nhật thường gạt cái tôi lại để đề cao cái chung,tìm sự hài hòa giữa mình và các thành viên khác trong tập thể để liên kết vớinhau đạt được mục đích chung.- Nemoto - giám đốc điều hành của Honda cho rằng sự phối hợp nhiệm vụ giữacác phòng ban sẽ mang lại hiệu quả cao cho công việc. Những người phụ tráchcác phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ trách nhiệm với nhau, mộttrong những chức năng quan trọng của một người quản lý là thực hiện tốt sựphối hợp bộ phận của mình với các bộ phận khác, không nên giao phó nhữngcông việc quan trọng chỉ cho riêng một cá nhân, phòng ban.- Với nền văn hóa đề cao sự hợp tác ở Nhật Bản, một hệ thống làm việc chuyênnghiệp, linh hoạt được thiết lập mang lại cho Honda sự phát triển mạnh mẽ nhưngày nay, ảnh hưởng trực tiếp đến công tác Tổ chức và Lãnh đạo của ban điềuhành Honda tại các trụ sở trên toàn thế giới.5. Hoạt động- Dựa trên nguyên tắc hoạt động thì Honda có thể xếp vào nhóm “beingcultures” khi mà công tác đánh giá Nhân sự không chỉ dựa trên năng lực hoànthành nhiệm vụ của một cá nhân. Honda cho rằng việc đánh giá giữa các cá nhânkhông dựa trên phân biệt về “năng lực”, bất kì cá nhân nào chỉ cần sắp xếp vàovị trí thich đáng thì có thể phát huy đầy đủ thực lực và khả năng phát triển, thăngtiến của mỗi người còn phụ thuộc vào cá tính, sự nỗ lực bản thân và các mốiquan hệ xã hội.6. Giao tiếp- Nhật Bản được coi là một đất nước có nền văn hóa ngữ cảnh cao, tức là họ coigiao tiếp là một cách để tăng mối quan hệ hòa hợp, thể hiện được sự tôn trọng vàquan tâm lẫn nhau. Vì thế khi điều hành hoạt động, Honda thường quan tâm đếnsự phối hợp làm việc nhóm.- Tuy nhiên, Honda là một tập đoàn đa quốc gia, vì vậy đội ngũ quản lý khôngchỉ có người Nhật Bản mà còn có ban điều hành các khu vực, trụ sở, nên có thểnói Honda có sự kết hợp giữa nền văn hóa ngữ cảnh cao và nền văn hóa ngữcảnh thấp. Bởi lẽ, đối với nền văn hóa ngữ cảnh cao thì tiêu chuẩn , phương thứclựa chọn nhân sự không thật rõ ràng, nhưng với Honda thì công tác Nhân sự rấtđược trú trọng. Sự thành công của Honda có sự đóng góp rất quan trọng củaTổng giám đốc Tadasi Cume, phương thức tuyển chọn nhân viên của ông rất rõràng, đó là tuyển những người dưới 30 tuổi, do các kỹ sư và công nhân của côngty giới thiệu. Ông cho rằng những người trẻ dễ tiếp thu, nắm bắt công nghệ mới,cũng dễ bộc lộ tài năng, dễ nắm bắt và sử dụng. Hơn nữa, việc đánh giá và chitrả tiền lương của Honda cũng được thể hiện rất minh bạch, Honda thường côngkhai thông tin kết quả tài chính và quản lý trong vòng bốn kỳ một lần với các cổđông và nhân viên để tăng sự tin tưởng, hiểu biết giữa các bên.7. Cấu trúc tổ chức- Cơ cấu tổ chức của Honda chủ yếu đi theo chủ nghĩa tập thể, đề cao lợi íchchung của cả tập thể hơn là lợi ích riêng lẻ của từng cá nhân. Tuy nhiên, trongcông tác Phân bổ nhân lực, Tadasi Cume không đề cao chủ nghĩa tập thể về vấnđề thăng tiến của nhân viên, ông không bao giờ đề bạt nhân viên lên cấp theothâm niên, không đánh giá dựa trên mức độ phù hợp, lâu năm của một cá nhânvới những tiêu chuẩn đã đề ra mà xét theo khả năng và thái độ đối với công việcđược giao. Mọi kỹ sư dù làm việc lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ýxem xét các ý kiến, cải tiến mới lạ của nhân viên trẻ.- Nếu như đối với văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân thì lãnh đạo sẽ không có tráchnhiệm với việc phát triển sự nghiệp của nhân viên, nhưng Honda luôn có cácchính sách thúc đẩy nhân viên hăng hái làm việc, suy ngĩ tìm tòi, sáng tạo để taynghề phát triển hơn, tiến bộ hơn trong công việc. Bên cạnh đó, Cume còn thànhlập một ban đặc biệt chuyên trách kiểm soát, đánh giá nhân viên, hàng năm sẽ đikhắp 65 nhà máy để theo dõi, xem xét trình độ chuyên môn, khả năng thực hiệnnhiệm vụ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty.Như vậy, sự khác biệt về văn hóa thông qua các cách thức khác nhau tạo nên sựkhác biệt trong phương thức thực hiện các chức năng cơ bản của nhà quản trịtrong doanh nghiệp. Đối với mỗi nền văn hóa lại có một cách quản lý đặc trưng,phù hợp và văn hóa khác nhau ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân nhà quản trịcũng như cách thức làm việc của họ với nhân viên cấp dưới cả về mặt tích cựcvà tiêu cực. Với Tập đoàn đa quốc gia Honda, một tập đoàn có quy mô sản xuất,kinh doanh, đội ngũ nhân lực rất lớn đòi hỏi ban điều hành Honda có nhữngchiến lược, bí quyết tạo nên công thức lãnh đạo và quản lý linh hoạt trong côngtác quản trị đa văn hóa. Và Honda đã làm được điều đó, đã khẳng định được vaitrò vô cùng quan trọng của một nhà quản trị trong môi trường làm việc tồn tạinhiều nền văn hóa đa dạng, khó nắm bắt. Chính những bí quyết quản lý kinhdoanh ấy đã tạo nên sự phát triển của Honda như hiện nay, chiếm được lòng tinsự yêu mến của khách hàng, và thị phần vô cùng lớn trên thị trường quốc tế.