Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp nhằm đảm bảo thực hiện các công việc quản trị, phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức. Như vậy có thể nói, cơ cấu tổ chức là một sơ đồ thể hiện cho sự sắp xếp theo thứ bậc của quyền hạn, vai trò, nhiệm vụ trong tổ chức, và cho thấy sự liên quan giữa các yếu tố này với nhau như thế nào. Về cơ bản, có 6 yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức bao gồm: Show
6 yếu tố của cơ cấu tổ chứcChuyên môn hoá công việc (Specialisation)
Chuyên môn hoá công việc sẽ giúp cho nhân viên hiểu được những nhiệm vụ, vai trò cụ thể của họ cần phải thực hiện trong công ty là gì, bao gồm cả trình độ, kỹ năng thực hiện công việc. Yếu tố này thể hiện rõ ràng qua bản mô tả công việc, giúp cho tổ chức có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu lao động cần thiết, đảm bảo không có sự trùng lặp không cần thiết trong việc phân chia công việc. Nếu như ngày trước, các nhà quản trị xem chuyên môn hoá công việc là nguồn thúc đẩy năng suất mãi mãi, thì với tư tưởng quản trị hiện đại, suy nghĩ này không còn phù hợp.  Nhìn vào hình trên, chúng ta có thể thấy, công việc càng chuyên môn hoá thì hiệu suất sẽ càng tăng. Tuy vậy đến một giai đoạn nào đó, sự chuyên môn hoá sẽ đạt đến điểm hạn chế khiến cho việc càng chuyên môn hoá càng dẫn đến hiệu suất suy giảm. Lý do phổ biến để lý giải là sự nhàm chán công việc, khi tổ chức chuyên môn hoá càng sâu, công việc sẽ càng ngày càng đơn giản, khiến cho nhân viên có cảm giác làm một công việc đơn giản lặp đi lặp lại, họ không tim thấy tính thú vị cũng như thách thức trong công việc. Phân chia bộ phận (Departmentalisation)
Phân chia bộ phận, phân chia công việc là cách tổ chức chia nhỏ các chức năng và nhóm cần thiết để điều hành công ty và thực hiện các công việc thiết yếu. Thông thường, các tổ chức thường sẽ phân chia theo các hình thức phổ biến như sau:
Tuỳ theo hình thức phân chia, tổ chức sẽ chia nhỏ toàn bộ nhân viên thành những phòng ban. Các phòng ban này bao gồm những nhân viên sẽ thực hiện các công việc, nhiệm vụ tương tự trong cùng một khu vực làm việc, theo cùng một cách thức mà tổ chức thấy phù hợp để gia tăng năng suất làm việc. Tuyến mệnh lệnh (Chain of Command)
Mục đích chính của cơ cấu tổ chức chính là cho thấy tuyến mệnh lệnh rõ ràng, nghĩa rằng tổ chức phải đảm bảo từng nhân viên biết rõ họ cần phải nghe lệnh từ ai, báo cáo công việc cho ai. Người quản lý chịu trách nhiệm về các nhân viên của mình sẽ giao nhiệm vụ cụ thể cho họ, đưa ra thời hạn công việc cần hoàn thành, truyền động lực, truyền đạt những thông điệp quan trọng. Nếu nhân viên có những vấn đề nào đó phát sinh, thì người quản lý trực tiếp có thể đưa vấn đề này lên tuyến mệnh lệnh cao hơn để nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên (nếu cần thiết) nhằm mục đích tìm ra giải pháp. Như vậy, tuyến mệnh lệnh cần phải rõ ràng, đảm bảo thông điệp truyền trong tổ chức được chuyển đi có hiệu quả giữa các nhân viên, phòng ban có liên quan. Phạm vi kiểm soát (Span of control)
Phạm vi kiểm soát là là số lượng nhân viên mà mỗi nhà quản lý giám sát. Số lượng này không nên quá nhiều cũng không quá ít, cần phải đảm bảo hiệu quả chung của công ty. Nếu nhà quản lý có phạm vi kiểm soát quá lớn, người này sẽ trở nên kém hiệu quả hơn trong công việc, song song đó thời lượng cần thiết để nhà quản lý tập trung vào mỗi nhân viên của mình sẽ bị giảm đi đáng kể. Các nhà quản trị cấp càng cao thông thường sẽ giám sát ít nhân viên hơn, khi đó họ sẽ chịu trách nhiệm cao hơn, quản lý trực tiếp các nhà quản trị cấp trung và các giám sát viên. Thông thường, phạm vi kiểm soát được chia thành 3 mức độ như sau:
Tập quyền/Phân quyền (Centralisation and Decentralisation)
Cần lưu ý rằng không có cơ cấu nào sẽ mang tính tập quyền hoàn toàn, cũng như phân quyền hoàn toàn. Khi xem xét yếu tố tập quyền/phân quyền, chúng ta chỉ xem cơ cấu đó sẽ mang tính tập quyền hay phân quyền nhiều hơn mà thôi. Chính thức hoá (Formalisation)
Cơ cấu tổ chức thực hiện mức độ chính thức hóa và xác định các thủ tục và quy tắc của một công ty, do ban quản lý xác định. Các tổ chức nhỏ có thể có ít tiêu chuẩn chính thức hơn vì nhân viên đảm nhận nhiều vai trò và nhiệm vụ, nhưng các tổ chức lớn hơn sẽ cần đặt ra nhiều yếu tố xác định hơn để tạo điều kiện rõ ràng cho nhân viên.
Các loại cơ cấu tổ chức, dù mức độ chính thức cao hay thấp, đều dựa trên nhu cầu và thường là quy mô của công ty. Một tổ chức chính thức cao sẽ có vai trò và trách nhiệm được xác định rõ ràng cho nhân viên, và trách nhiệm giải trình được cố định trong cơ cấu. Cơ cấu chính thức thấp có ít nguyên tắc và hạn chế đặt ra hơn, và phụ thuộc vào sự tương tác giữa các nhân viên với nhau. Cơ cấu chính thức cao đã được ban lãnh đạo cấp cao tạo ra ngay từ ban đầu, nhưng cơ cấu chính thức thấp sẽ do nhân viên tạo ra một cách tự phát. Điều này có thể dẫn đến sự hỗn loạn và lộn xộn nếu số lượng nhân viên càng ngày càng nhiều, vì có thể không có hệ thống cấp bậc được xác định rõ ràng hoặc các thủ tục cần tuân theo để đảm bảo công ty tiếp tục hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, cấu trúc chính thức thấp cho phép tổ chức linh hoạt, vì không có quy tắc nào có thể làm chậm, cản trở những hoạt động.
Trả lời:
1. Khái niệm cơ cấu tổ chứcCơ cấu tổ chức được hiểu là 1 hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập, vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của tổ chức. Với cơ cấu tổ chức phải đảm bảo các yêu cầu dưới đây: - Phù hợp với mục tiêu và chiến lược kinh doanh . - Đảm bảo sự phân quyền rõ ràng, cụ thể và chính xác. - Đảm bảo duy trì sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận. - Đảm bảo tính cân đối và hiệu quả . - Quản ký và kiểm soát các hoạt động của tổ chức. Một cơ cấu tổ chức phải thể hiện rõ ràng nhiệm vụ của các nhân viên đồng thời liên kết các nhiệm vụ khác nhau trong một tổ chức để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Đối với nghiêm cứu của ông Drucker. Cơ cấu tổ chức chiếm một vị trí quan trọng trong lý luận quản lý của ông. Ông Drucker đã phân tích cơ cấu tổ chức theo chức năng của Fayol, tổ chức phân quyền trong liên bang của Strong, cơ cấu do Cục Hàng không vũ trụ quốc gia Mỹ xây dựng vào những năm 60, đồng thời vận dụng nhiều kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp để từ đó đưa ra một loạt giải thích độc đáo. Chúng ta sẽ cùng nhau nghiên cứu về cơ cấu tổ chức theo Drucker ở những phương diện sau.
2. Điều kiện cần thiết của cơ cấu tổ chứcTheo ông Drucker, một cơ cấu tổ chức lý tướng cần phải có 7 điều kiện dưới đây: - Điều kiện thứ nhất: Tính chính xác; - Điều kiện thứ hai: Tính kinh tế; - Điều kiện thứ ba: Có phương hướng cho tương lai; - Điều kiện thứ tư: Hiểu rõ nhiệm vụ của bản thân và nhiệm vụ chung; - Điều kiện thứ năm: Quyết sách; - Điều kiện thứ sau: Tính bền vững và tính thích ứng; - Điều kiện thứ bảy: Tính vĩnh cửu và tự đổi mới. Những điều kiện nêu trên có thể sử dụng cho bất cứ loại cơ cấu tổ chức nào. Vì các điều kiện đó xung đột lẫn nhau nên không có cơ cấu tổ chức nạo có thể đáp ứng hoàn toàn những điều kiện đó. Do đó, để đảm bảo cho tổ chức hoạt động thành công và có thê tồn tại mãi mãi thì cần phải thỏa mãn những điều kiện này ở mức độ nào đó. Người thiết kế tổ chức phải hiểu và học được cách vận dụng những nguyên tắc này để đạt được sự hài hòa, thay thế và cân bằng giữa chúng với nhau, có lợi cho việc duy trì hoạt động bình thường của tổ chức. Các loại hình cơ cấu tổ chức theo ông Drucker cho đến nay, đã có 5 loại cơ cấu tổ chức được hình thành trên cơ sở 3 nguyên tắc thiết kế tổ chức khác nhau, cụ thể ta tìm hiểu một số cơ cấu tổ chức theo Drucker ở những mục sau.
3. Loại hình cơ cấu tổ chức thứ nhấtLoại hình cơ cấu này là "lấy nhiệm vụ và công việc làm trung tâm". Đây là cơ cấu tổ chức theo chức năng và cơ cấu tổ chức theo nhóm công tác đặc biệt. Cơ cấu tổ chức theo chức năng là cơ câu được thiết lập theo các giai đoạn của quá trình công việc và mối liên hệ giữa các kỹ năng khác nhau. - Đặc điểm đầu tiên của nó là tính chính xác nhưng lại dễ dẫn đến coi trọng kỹ thuật và tiêu chuẩn chuyên môn, coi trọng lợi ích riêng của bộ phận, làm cho nó khó gắn với lợi ích toàn bộ tổ chức. - Đặc điểm thứ hai là nó có tính bền vững, nhưng lại không có lợi cho việc tiếp thu cái mới và bồi dưỡng nhân tài quản lý cho tương lai, nên rất khó thích ứng với sự biên đổi của tình thế. - Đặc điểm thứ ba là khi quy mô tổ chức khống lớn, chi cần thông qua một số người lãnh đạo ở cấp thị trường là có thể duy trì sự vận hành thuận lợi của tổ chức và đạt được yêu cầu về kinh tế; nhưng nếu tổ chức quá lớn và phức lạp, việc trao đổi thông tin trong nội bộ tổ chức sẽ trở nên khó khăn hơn. đồng thời rất dễ nảy sinh va chạm giữa các bộ phận, hình thành những vương quốc độc lập, làm cho hiệu quả công việc sút kém, phải mất nhiều tâm sức mới có thể duy trì được sự hoạt động của tổ chức, rất tốn kém. Cuối cùng là nó thích hợp với công việc mang tính thao tác, không thích hợp với việc quản lý tầm cao và công việc mang tính sáng tạo. Việc áp dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng trong quản lý tầm cao sẽ làm xuất hiện tình trạng các thành viên ban lãnh đạo mỗi người đi một nẻo, từ đó làm cho quản lý tầm cao không có ý nghĩa. Tóm lại, ông Drucker cho rằng cơ cấu tổ chức theo chức năng chỉ thích hợp với xí nghiệp nhỏ, sản phẩm đơn nhất, hoàn cảnh bên ngoài không thay đổi nhiều; không thích hợp với xí nghiệp lớn, thường xuyên ở trạng thái động, sản phẩm đa dạng, nghiệp vụ phức tạp. Nhóm công tác đặc biệt là một nhóm người được lập ra để hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt nhất định nào đó. Những người này được rút ra từ các lĩnh vực khác nhau của tổ chức để cùng làm việc với nhau nhằm hoàn thành một nhiệm vụ đặc định, nhưng trình độ học vấn và kỹ năng của họ không giống nhau. Đặc điểm đầu tiên của nó là tính linh hoạt và tính thích ứng cao độ. Đặc điểm thứ hai là nó cần một mục tiêu rõ ràng và chính xác. Đặc điểm thứ ba là nó đòi hỏi thường xuyên chú ý tới việc quản lý tự thân, bao gồm việc điều hòa, phối hợp quan hệ giữa các thành viên của nhóm. Cuối cùng là nó bị ràng buộc về quy mô. Khi thành viên ít thì công việc rất tốt, nhưng khi quy mô quá lớn thì rất khó điều tiết. Nó thích hợp với quản lý tầm cao và công việc mang tính sáng tạo, còn đối với tuyệt đại bộ phận công việc mang tính nghiệp vụ thì chỉ có thể là một hình thức bổ sung, mặc dù đó là một hình thức bổ sung cần thiết.
4. Loại hình cơ cấu tổ chức thứ haiLoại hình "Lấy thành qủa làm trung tâm để thiết kế cơ cấu tổ chức: Chế độ liên bang và chế độ gần như phân quyền." Một công ty áp dụng chế độ phân quyền liên bang tức là các đơn vị trực thuộc ở cấp dưới đều là những xí nghiệp nhỏ mang tính tự quản. Chúng đều có cơ cấu quản lý riêng, chịu trách nhiệm đối với thành quả công việc của mình và đóng góp vào cóng việc chung của công ty. Đó là một cơ cấu tổ chức được ứng dụng rộng rãi. Dù rằng cơ cấu này có rất nhiều ưu điểm, nhưng để nó phát huy được tác dụng cần có, vẫn cần có một số điều kiện. Thứ nhất, cần phải xử lý đúng đắn việc phân định quyền hạn giữa quản lý tầm cao với đơn vị tự quản. Drucker cho rằng, cấp quản lý xí nghiệp tầm cao cần phải giữ lại quyền lực cao nhất trong 3 lĩnh vực sau đây: - Quyết định những vấn đề về kỹ thuật, thị trường, sản phẩm của xí nghiệp; - Quan niệm cơ bản về giá trị, uy tín, nguyên tắc của xí nghiệp; - Quyền phân phối vốn và-nguồn lực quan trọng, quyền bổ nhiệm nhân sự quan trọng. Tóm lại, cần làm cho quản lý tầm cao tập trung tinh thần, sức lực vào phương hướng, chiến lược, mục tiêu và quyết sách mấu chốt, mà không cần phải bận tâm đến công việc hàng ngày. Thứ hai là, cần xây dựng chế độ kiểm tra và tiêu chuẩn đánh giá thống nhất. Thứ ba là, đồng thời với việc dành cho đơn vị tự quản quyện tự quản lớn nhất, cần làm cho họ phải gánh vác trách nhiệm với mức độ cao nhất. Điều này đòi hỏi người đứng đầu đơn vị phải hiểu thị trường sản phẩm, tiềm lực, cơ hội và những vâh đề của đơn vị đó. Đồng thời, lại cần phải xét xem quản lý tầm cao của công ty đang cần tìm hiểu vấn đề gì, bởi vì họ phải coi mình là một thành viên của toàn thể công ty chứ không phải là đứng đầu một đơn vị độc lập. Cuối cùng, các đơn vị tự quản cấu thành chế độ phân quyền liên bang cần có một số điều kiện cơ bản như có sản phẩm và thị trường riêng, có thành quả và trách nhiệm rõ ràng, có thể lấy lợi nhuận của chính mình đóng góp vào tổng lợi nhuận của công ly, có quy mô đủ lớn để nuôi ban quản lý của nó. Tóm lại, một đơn vị theo chế độ phân quyền liên bang lý tưởng cũng giống như một xí nghiệp hoàn chỉnh. Một cơ cấu tổ chức khác nữa là chế độ gần như phân quyền. Đặc điểm của loại này là đơn vị trực thuộc công ty cũng giống như một đơn vị tự quản, nhưng lại không phải là một đơn vị tự quản thật sự. Họ có cơ cấu quản lý của mình, gần như chịu trách nhiệm về lỗ, lãi, thực hiện chế độ giá theo quyết định nội bộ chứ không phải là do thị trường quyết định và dùng giá đó để mua, bán trong nội bộ và tính toán lợi nhuận. Cơ cấu tổ chức này thích hợp với công ty hóa chất, sắt thép,... tức là những công ty tương đối lớn, có quy mô tương đối phức tạp, sản phẩm đơn nhất và trong tương lai còn có thể ứng dụng trong rất nhiều lĩnh vực.
5. Loại hình cơ cấu tổ chức thứ baLoại hình cơ cấu tổ chức thứ ba muốn nhắc đến theo quan điểm của Drucker là "Lấy quan hệ trong công việc làm trung tâm, tức là tổ chức theo hệ thống." Có thế nói, tổ chức theo hệ thống là sự mở rộng của tổ chức theo nhóm công tác đặc biệt. Nhóm công tác đặc biệt là do một số cá nhân tổ chức nên, còn tổ chức theo hệ thống là cơ cấu rất lớn do các tổ chức khác nhau và cực kỳ rộng lớn hình thành. Mỗi một tổ chức tham gia hệ thống này đều là một đơn vị độc lập do tổ chức trung tâm trực tiếp điều khiển, đồng thời đảm nhiệm những nhiệm vụ nhất định, hoặc là chỉ cùng với tổ chức trung tâm thiết lập quan hệ hợp đồng mà không bị tổ chức trung tâm điều khiển, có khi đảm nhận một nhiệm vụ lâu dài không thay đổi, có khi đảm nhận những nhiệm vụ khác nhau trong các giai đoạn cùa kế hoạch, có khi là thành viên lâu dài của tổ chức hệ thống, có khi chỉ là để hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt mà phát sinh quan hệ với tổ chức hệ thống. Việc áp dụng tổ chức hệ thống, trước tiên đòi hỏi mục tiêu của toàn bộ tổ chức phải rõ ràng. Mục tiêu của mỗi đơn vị thành viên trong hệ thống là căn cứ để hình thành mục tiêu của toàn bộ tố chức. Các đơn vị của tổ chức cần phải hiểu biết một cách sâu sắc mục tiêu của tổ chức, phấn đấu vì mục tiêu của tổ chức và mục tiêu toàn thể. Nhờ đó mà tổ chức mới có thể phát huy tác dụng thật sự. Việc áp dụng tổ chức hệ thống còn đòi hỏi mỗi thành viên của hệ thống, đặc biệt là thành viên của bộ máy quản lý phải gánh vác trách nhiệm trao đổi thông tin, yêu cầu mỗi người đều phải hiểu rõ sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của hệ thống. Đồng thời, tổ chức lớn phải hiểu rõ những thắc mắc, vấn đề của họ, tôn trọng và giải quyết những kiến nghị của họ. Nó cũng đòi hỏi mỗi thành viên của hệ thống phải gánh vác trách nhiệm quản lý tầm cao. Cần phải làm cho họ biết rõ, để đạt được thành quả cuối cùng thì cần phải hiểu được vị trí, vai trò của mình trong toàn bộ công việc và của toàn bộ tổ chức, mối liên hệ giữa các bộ phận và nhân viên. Điều đó có nghĩa là họ phải hiểu rõ toàn bộ hệ thống. Ngoài ra, Drucker còn nghiên cứu rất chi tiết về cơ cấu, nhiệm vụ và chức năng quản lý tầm cao, làm cho lý luận quản lý của ông càng toàn diện. Là người đại diện cho trường phái chủ nghĩa kinh nghiệm, ngay trong phần đầu cuốn sách, ông Drucker đã nói: “Chúng ta đang thu được những thành tích quản ỉý từ cao trào của nó. Nhiệm vụ của các nhà quán lý thời đại hiện nay là làm cho các tổ chức trong xã hội hoạt động một cách có hiệu quả vì nền kinh tế, vì cộng đồng và cá nhân”.
Trên đây là nội dung Công ty Luật Minh Khuê sưu tầm và biên soạn. Nếu còn vướng mắc, chưa rõ hoặc cần hỗ trợ pháp lý khác bạn vui lòng liên hệ bộ phận tư vấn pháp luật trực tuyến qua tổng đài điện thoại số: 1900.6162 để được giải đáp. Rất mong nhận được sự hợp tác! Trân trọng./. Luật Minh Khuê (Sưu tầm và Biên soạn). |
