Điều nào sau đây là một giải pháp thay thế có đạo đức hơn đối với việc thu hẹp quy mô?

Khi suy thoái kinh tế ngày càng gia tăng ảnh hưởng của nó đối với thế giới và tôi đã chứng kiến ​​các công ty sử dụng các hành động cực đoan để vượt qua cơn bão, tôi nhận ra rằng đây là một trải nghiệm mới cho cả một thế hệ lãnh đạo. Nhiều nhà quản lý chưa bao giờ phải thu hẹp quy mô hoạt động hoặc lực lượng lao động của mình một cách quyết liệt, và kết quả là họ đang mắc phải một sai lầm phổ biến. Họ cho rằng họ phải là người cứng rắn đưa ra quyết định và sau đó họ có thể ủy thác việc thực hiện cho người khác bằng một mệnh lệnh hành quân. "Đi nhanh. ”

Cách tiếp cận này không có ý nghĩa. Nó có thể phá hủy giá trị cổ đông. Trong hơn 35 năm làm việc trong ngành, phần lớn là trong các tình huống xoay chuyển tình thế, tôi tin rằng các nhà lãnh đạo phải sử dụng “bàn tay mềm” cũng như “bàn tay cứng” để thành công. Đúng vậy, họ phải quyết đoán—họ không thể né tránh việc đưa ra quyết định đóng hoặc thu hẹp hoạt động. Nhưng họ cũng phải tham gia tích cực vào việc đảm bảo rằng nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng được đối xử bằng sự quan tâm và lòng trắc ẩn

Đạo đức sang một bên, hành vi như vậy là kinh doanh tốt. Tác động tiêu cực của việc đóng cửa đối với hoạt động kinh doanh còn tồn tại thường bị đánh giá thấp. Nếu những nhân viên mất việc bị đối xử thiếu tôn trọng, không công bằng hoặc thiếu tôn trọng, thì năng suất và lòng trung thành của những đồng nghiệp còn lại của họ sẽ bị ảnh hưởng. Tuyển dụng nhân tài mới sẽ khó khăn hơn. Và những khách hàng và nhà cung cấp cảm thấy bị đốt cháy bởi việc ngừng hoạt động có thể trả đũa phần còn lại của công ty bằng cách chuyển hướng kinh doanh sang đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể tránh, hoặc ít nhất là giảm thiểu đáng kể, những hậu quả này là chủ đề của bài viết này

Thật không may, tôi đã tham gia vào nhiều đợt cắt giảm và đóng cửa — tại Corning, nơi tôi đã dành phần lớn thời gian trong sự nghiệp của mình; . Những kinh nghiệm đó đã dạy tôi cách đúng đắn để kết thúc một hoạt động

Vừa học vừa làm

Trước khi tôi kể cho bạn chi tiết về cách tiếp cận của tôi, hãy để tôi cung cấp cho bạn một số thông tin cơ bản về việc tôi đã cảm thấy như thế nào

Năm 1972, tôi gia nhập công ty lúc đó là Corning Glass Works với tư cách là kiểm toán viên nội bộ ngay sau khi tốt nghiệp Bucknell. Vào tháng 8 năm 1975, tôi nghỉ phép để lấy bằng MBA tại Trường Kinh doanh Harvard và làm việc vào mùa hè tại một cơ sở của Corning ở Medfield, Massachusetts, khi công ty tuyên bố đợt sa thải lớn nhất trong lịch sử gần 125 năm của mình. Gần 25% các nhà quản lý của Corning là nạn nhân của “Những phát súng của tháng 8”, vì nó được mệnh danh là. Vợ tôi và tôi có những người bạn ở mọi lứa tuổi bị ảnh hưởng

Corning đã từng là một công ty gia trưởng, và việc cắt giảm đánh dấu một sự khởi đầu triệt để. Độ lớn của chúng đã gây sốc; . Vì việc sa thải diễn ra quá đột ngột và nhanh chóng nên tinh thần của những người sống sót đã bị tổn hại nghiêm trọng trong một thời gian khá dài.

Sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh, tôi đã làm việc với tư cách là người kiểm soát tài chính cho nhiều bộ phận khác nhau của Corning và có quan điểm của người trong cuộc trong suốt những năm 1980 về các quyết định khác nhằm đóng cửa hoặc thu hẹp hoạt động và sa thải nhân viên. Mỗi lần, bạn bè và hàng xóm của tôi đã ra đi. Nói đi nói lại, có vẻ như sau tất cả những đau đớn có thể xảy ra khi đưa ra quyết định cắt giảm nhân sự, quyết định này thường kết thúc ở phần “dễ dàng”. Thông thường tôi cảm thấy rằng nó đã không được chú ý đầy đủ đến cách nó được thực hiện. Sau khi đi đến quyết định, các nhà lãnh đạo cảm thấy nhẹ nhõm nhưng dường như không tham gia nhiều vào việc thực hiện nó

Một ngoại lệ lớn là việc đóng cửa nhà máy Corning hợp nhất sản xuất kính cho tivi màu năm 1983 ở Bluffton, Indiana, một thị trấn nhỏ gần Fort Wayne. Tôi là kiểm soát viên bộ phận vào thời điểm đó. Chúng tôi đã có hai U. S. nhà máy đã tạo ra sản phẩm, nhưng do nhu cầu giảm nên chúng tôi chỉ cần một

Người đứng đầu doanh nghiệp là một người đàn ông tên là Forrest Behm. Anh ấy đã ở Corning mãi mãi. Khi còn là một đứa trẻ, anh ấy đã bị bỏng nặng trong một trận hỏa hoạn và mất khả năng sử dụng đôi chân trong một thời gian, nhưng anh ấy đã trở thành một cầu thủ toàn Mỹ tại Đại học Nebraska. Forry là một hành động đẳng cấp. Anh ấy thực sự đã thiết lập giai điệu cho việc đóng cửa Bluffton. Anh ấy tuyên bố một cách dứt khoát, “Chúng tôi sẽ trung thực với nhân viên của mình. Chúng tôi sẽ nói với họ những gì đang xảy ra. Chúng tôi sẽ thông báo trước cho họ mặc dù chúng tôi không bắt buộc phải làm như vậy theo hợp đồng công đoàn. Và chúng tôi sẽ đảm bảo rằng khách hàng của chúng tôi được phục vụ. ”

Theo đó, chúng tôi đã nói với nhân viên về kế hoạch của mình khoảng 9 tháng trước khi đóng cửa nhà máy. Chúng tôi giải thích rằng chúng tôi cần dự trữ đủ hàng tồn kho để phục vụ khách hàng trong quá trình chuyển đổi và rằng chúng tôi không thể để công nhân nghỉ việc hoặc để năng suất và chất lượng giảm sút. Và chúng tôi đã giúp công nhân sắp xếp công việc mới. Kết quả. Thay vì để bộ não của họ ở bãi đậu xe, họ đã mang lại chất lượng và năng suất cao nhất từ ​​​​trước đến nay. Khách hàng đánh giá cao đến mức họ không chỉ gắn bó với chúng tôi sau khi đóng cửa mà còn giúp chúng tôi kinh doanh nhiều hơn. Kinh nghiệm đó đã thuyết phục tôi rằng thực sự có một cách tốt hơn

Kể từ giữa những năm 1990, tôi đã đưa phương pháp “bàn tay mềm” vào một số thử nghiệm lớn, và trong quá trình đó, tôi đã phát triển các nguyên tắc được mô tả trong các trang sau. Năm 1995, Corning cử tôi đến đứng đầu Phòng thí nghiệm lâm sàng Corning, lúc đó là mảng kinh doanh lớn nhất của công ty. Trong nỗ lực trở thành người chơi chính và củng cố ngành xét nghiệm máu đang bị phân mảnh, Corning đã mua lại hơn 100 đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, những người tiền nhiệm của tôi đã không tích hợp các vụ mua lại

Khi tôi đến, công việc kinh doanh đang rơi tự do. Chúng tôi có quá nhiều năng lực và không có hệ thống, quy trình, tên công ty hoặc thương hiệu chung. Chúng tôi đã bị chính phủ liên bang phạt vì cáo buộc gian lận và lạm dụng Medicare. Tinh thần và dịch vụ thật tồi tệ, khách hàng và nhân viên của chúng tôi đã rời bỏ chúng tôi hàng loạt. Để xây dựng một doanh nghiệp bền vững, tôi phải ra ngoài và giúp cải thiện sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Rõ ràng là nếu nhân viên của tôi hài lòng và trung thành, khách hàng sẽ làm theo; . Mặc dù tôi đã học được bài học này từ Forry, nhưng nó đã trở thành một phần không thể thiếu trong phương pháp lãnh đạo của cá nhân tôi tại doanh nghiệp phòng thí nghiệm.

Vào cuối năm 1996, sau khi tôi ở đó khoảng một năm rưỡi, Corning đã tách chúng tôi ra. Sau đó tôi giữ chức chủ tịch và giám đốc điều hành của công ty mới, Quest Diagnostics. Chúng tôi bắt tay vào một số biện pháp để lấy lại lòng trung thành của khách hàng và nhân viên. Chúng tôi đã đưa ra các sáng kiến ​​quan trọng để cải thiện các quy trình của mình cho mọi thứ, từ thu thập và vận chuyển mẫu vật đến thực hiện các xét nghiệm chẩn đoán và thanh toán cho chúng. Một điều quan trọng không kém, chúng tôi đã thay đổi văn hóa bằng cách tạo ra và sau đó tôn trọng một cách tôn giáo một tập hợp các giá trị và mục tiêu, dẫn đến sự thay đổi căn bản trong quản lý và hành vi của nhân viên. Chúng tôi đã nói với mọi người sự thật về công việc kinh doanh. Chúng tôi cho họ biết họ phù hợp như thế nào - họ có thể giúp công ty thành công như thế nào - và sau đó công nhận thành tích của họ. Và chúng tôi đã làm cho lãnh đạo cấp cao có thể nhìn thấy và truy cập được. Ví dụ: tôi đã mời nhân viên gửi email riêng cho tôi nếu họ có bất kỳ câu hỏi hoặc thắc mắc nào, hứa rằng tôi hoặc một người hiểu biết hơn sẽ trả lời trong vòng 48 giờ và sau đó giữ lời hứa đó

Khi chúng tôi đã ổn định công ty, chúng tôi đã thực hiện một bước đi táo bạo để củng cố hơn nữa ngành phòng thí nghiệm bằng cách mua Phòng thí nghiệm lâm sàng SmithKline Beecham (SBCL) lớn hơn một chút vào năm 1999. Việc tích hợp liên quan đến việc giảm hơn 10% lực lượng lao động kết hợp và số lượng trung tâm phòng thí nghiệm từ 40 xuống 27. Việc thực hiện những cắt giảm đáng kể như vậy đã làm tăng thêm thách thức to lớn trong việc hợp nhất hai đối thủ cạnh tranh khốc liệt thành một công ty. Chúng tôi đã gặp thử thách đó. Nói một cách dễ hiểu, Quest tiếp tục giành được nhiều giải thưởng về thu nhập và hiệu suất cổ phiếu, đồng thời kết quả của các cuộc khảo sát về mức độ gắn kết của nhân viên đã được cải thiện đáng kể

Vào cuối năm 2004, tôi nghỉ việc tại Quest và một thời gian ngắn sau đó, tôi chấp nhận lời đề nghị gia nhập Kohlberg Kravis Roberts, nơi tôi đã gắn bó kể từ đó. Trách nhiệm chính của tôi là giúp cải thiện hiệu quả hoạt động của một số công ty trong danh mục đầu tư của KKR. Trong trường hợp của Masonite và Accellent, điều này có nghĩa là bước vào một thời gian với tư cách là Giám đốc điều hành tạm thời

KKR đã mua Masonite, nhà sản xuất cửa thương mại và dân dụng toàn cầu vào năm 2005. Tôi được cử đến để ổn định doanh nghiệp và nâng cấp các quy trình của nó. Khi hiệu quả của chúng tôi tăng lên, chúng tôi đã đóng cửa một số hoạt động và cắt giảm lực lượng lao động một chút. Sau đó, vào cuối năm 2006, thị trường nhà đất bắt đầu sụp đổ. Kể từ đó, chúng tôi đã mất gần 30% doanh số bán hàng và phải cắt giảm triệt để. Tất cả đã nói, chúng tôi đã giảm cơ sở nhân viên từ khoảng 15.000 xuống 8.500 và số lượng cơ sở từ 80 xuống 57. Với tình trạng ảm đạm của thị trường nhà ở, tôi không thể nói rằng chúng ta đã hoàn thành. Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng đã được cải thiện, lãnh đạo cấp cao không bị mất việc và tinh thần làm việc của nhân viên vẫn rất mạnh mẽ. Các giám đốc điều hành doanh nghiệp nói rằng cách tiếp cận mềm mỏng chiếm phần lớn các kết quả này

Giống như Quest, Accellent là công ty hợp nhất trong ngành, các thành phần y tế và đã phát triển thông qua việc mua lại. Không lâu trước khi tôi đến, vào tháng 1 năm 2007, công ty đã tiến hành sa thải lớn với khoảng 530 người, tương đương gần 15% lực lượng lao động, vì doanh số bán hàng yếu. Việc cắt giảm đã được thực hiện một cách vội vàng. Lãnh đạo chưa đóng vai trò tích cực trong triển khai. Cả nhân viên và khách hàng đều không được cung cấp đầy đủ thông tin. Kết quả là, thái độ của họ rất tiêu cực. Thật không may, thị trường chậm lại đã buộc chúng tôi phải cắt giảm lực lượng lao động nhiều hơn vào năm 2008 và đóng cửa một nhà máy ở Memphis, Tennessee. Nhưng lần này chúng tôi đã sử dụng cách tiếp cận mềm mỏng, điều này đã tạo nên sự khác biệt

Sử dụng bàn tay mềm mại

Hãy để tôi mô tả chi tiết ý nghĩa của việc sử dụng bàn tay mềm mại. Mặc dù nhiều nguyên tắc trong số này có vẻ hiển nhiên hoặc đơn giản là hợp lý, nhưng từ lâu tôi đã ngạc nhiên về mức độ thường xuyên chúng bị phớt lờ.

Đối xử với nhân viên một cách đàng hoàng, công bằng và tôn trọng—theo cách bạn muốn được đối xử

Cắt giảm lực lượng lao động là điều khó khăn, nhưng bạn có thể làm theo cách mà một ngày nào đó mọi người sẽ nói: “Bạn biết đấy, tôi đã từng làm việc cho Công ty X. Tôi không thích việc họ đóng cửa nhà máy của tôi, nhưng tôi vẫn nghĩ đó là một công ty tốt. ” Đây là cách

Địa chỉ "Nó có ý nghĩa gì đối với tôi?"

Nhân viên có quyền được đối xử như người lớn. Họ nên được cho biết lý do tại sao họ mất việc làm (cho dù đó là do nhu cầu giảm, thay đổi công nghệ hay các vấn đề về năng suất và chất lượng), việc đóng cửa sẽ ảnh hưởng đến họ như thế nào (về thời gian và trợ cấp thôi việc), bạn sẽ làm gì

Giao tiếp cho đến khi nó đau

Các nghiên cứu nói rằng mọi người cần nghe một tin nhắn ít nhất sáu lần để tiếp thu nó. Cú sốc của thông báo ban đầu sẽ ngăn nhân viên tiếp thu mọi thứ bạn nói với họ vào thời điểm đó. Rốt cuộc, cuộc sống của họ đang bị đảo lộn. Vì vậy, hãy theo dõi cả giao tiếp bằng văn bản và bằng lời nói. Sau đó, thông báo liên tục cho mọi người trên đường đi. Chống lại tin đồn bằng các cuộc họp thị trấn thường xuyên và nói với mọi người sự thật một cách thẳng thắn

Cũng nhạy cảm với bất kỳ rào cản ngôn ngữ nào. Nhiều thành viên của lực lượng lao động tại nhà máy của Accellent ở Memphis là người Việt Nam và không nói được tiếng Anh. Chúng tôi đã thuê người phiên dịch để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu thông tin liên lạc của chúng tôi

Được hiển thị và cá nhân

Đóng cửa hoặc cắt giảm nhân sự không phải là cái cớ để các nhà lãnh đạo trốn tránh. Ngược lại, đó là dịp người dân cần gặp lãnh đạo của mình. Tôi đã biết những doanh nghiệp mà Giám đốc điều hành hoặc giám đốc bộ phận có thể nhìn thấy khi có điều gì đó tốt để nói và trốn trong văn phòng của họ khi cần sa thải nhân viên. Những người như vậy cuối cùng không được tôn trọng trong tổ chức của họ

Đóng cửa hoặc cắt giảm nhân sự không phải là cái cớ để các nhà lãnh đạo trốn tránh

Nếu hoạt động bị đóng cửa hoặc thu hẹp quy mô lớn hoặc có ý nghĩa lịch sử đối với công ty, Giám đốc điều hành nên đến thăm ít nhất một lần. Các giám đốc điều hành khác—giám đốc bộ phận hoặc người đứng đầu đơn vị kinh doanh—phải hiển thị từ đầu đến cuối

Thành tích và đóng góp của nhân viên cần được ghi nhận. Ai đó có thể nói, “Trời, nhà máy của tôi có hàng ngàn người. Có những giới hạn về mức độ cá nhân của chúng ta. ” Điều đó có thể đúng, nhưng điều cực kỳ quan trọng là phải tuân theo thông báo chung với các cuộc thảo luận nhóm nhỏ hơn do các thành viên trong nhóm quản lý của bạn chủ trì, những người này cũng nên sẵn sàng tham gia các cuộc trò chuyện cá nhân

Đừng cho rằng tất cả các nhà quản lý của bạn đều có các kỹ năng giao tiếp cần thiết. Làm việc với bộ phận nhân sự để đào tạo họ trước. Hãy tự mình làm gương, huấn luyện những người quản lý cần giúp đỡ và yêu cầu những người quản lý cấp cao là những người giao tiếp tốt làm điều tương tự

Đặt âm báo

Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cá nhân về hành vi của tổ chức. Mặc dù Giám đốc điều hành của một tập đoàn lớn rõ ràng không thể tự mình làm tất cả những công việc cơ bản, nhưng anh ta phải tham gia và bám sát các cuộc thảo luận cũng như quá trình thực hiện. Ví dụ, trong quá trình tích hợp Quest và SBCL, tôi đã nói với mọi người ở cả hai công ty rằng: “Vâng, sẽ có những đợt sa thải, nhưng chúng tôi sẽ đối xử với mọi người - ý tôi là mọi người - một cách đàng hoàng, công bằng và tôn trọng. ” Tôi đã nói rõ với tổ chức, vốn không quen với cách tiếp cận mềm mỏng, rằng tôi đang thực sự nghiêm túc

Đưa ra những thông điệp nhất quán và tích cực nhưng dựa trên thực tế

Để đảm bảo rằng nhân viên không bỏ cuộc trong và sau khi đóng cửa hoặc sa thải, hãy tỏ ra tích cực nhất có thể và cho mọi người một mục đích. "Mọi người" ý tôi là những người biết họ sẽ rời đi, những người biết họ sẽ sống sót và những người chưa biết số phận của họ. Giải thích rằng quyết định được đưa ra vì lợi ích chung của doanh nghiệp chứ không phải vì những người sắp rời đi đã làm không tốt

Một kinh nghiệm vào đầu những năm 1990 đã cho thấy tầm quan trọng của việc cung cấp thông điệp trung thực và cân bằng. Tôi đang lãnh đạo hầu hết các nhân viên hành chính công ty của Corning khi công ty đưa ra sáng kiến ​​tái cấu trúc lớn. Công ty tư vấn bên ngoài đã giúp nỗ lực tập trung vào cách chúng tôi giảm chi phí 600 triệu đô la. Tôi đã chỉ ra với Giám đốc điều hành rằng việc giảm chi phí không thúc đẩy mọi người và thúc giục anh ấy thúc đẩy sáng kiến ​​thay vì đó là một chiến dịch để giảm chi phí và xây dựng năng lực cho tương lai. Ông nghe. Chương trình mang tên Corning Competes đã cực kỳ thành công. Nếu đó chỉ là một chương trình cắt giảm chi phí, chúng tôi đã không thể thu hút hàng nghìn người trở lên tham gia vào các nhóm khác nhau mà chúng tôi đã tạo để giúp xác định cách làm cho công ty hoạt động hiệu quả hơn. Mặc dù rất nhiều người đã rời bỏ công ty trong quá trình này, nhưng nó không phải do “Hãy cắt giảm số lượng nhân viên”. ” Kinh nghiệm đó cho tôi biết rằng bạn có thể giữ cho nhân viên của mình gắn kết khi bạn thực hiện công việc đầy thách thức cần thiết để thực hiện một quyết định khó khăn

Đừng vội ném người ra đường

Tôi quặn lòng mỗi khi nhìn thấy những bức ảnh trên báo chụp những nhân viên mới bị sa thải đang mang những chiếc hộp đựng đồ đạc cá nhân của họ khi họ bị hộ tống ra khỏi khuôn viên của một công ty nào đó. Hãy nhớ rằng thế giới là một nơi nhỏ bé và mọi người không quên

Mối quan tâm về thông tin nhạy cảm thường được sử dụng như một cái cớ cho hành vi đó. tôi không mua nó. Bạn có thể bảo vệ thông tin và đồng thời đối xử nhân đạo với mọi người. Bạn có thể phải cắt quyền truy cập vào thông tin nhạy cảm của họ ngay lập tức—tất nhiên, điều đó có nghĩa là họ sẽ không thể thực hiện công việc của mình được nữa. Nhưng bạn luôn có thể cho họ thời gian để nói lời tạm biệt và truy xuất tài liệu cá nhân từ máy tính của họ. Bạn có thể giải thích, “Chúng tôi sẽ làm việc với bạn để thu thập bất cứ thứ gì bạn cần. Tuy nhiên, chúng tôi hy vọng bạn hiểu rằng chúng tôi phải bảo vệ thông tin bí mật hoặc độc quyền cao, vì vậy chúng tôi không thể cung cấp cho bạn quyền sử dụng máy mà không bị hạn chế. ”

Tôn trọng các cam kết của công ty

Các chính sách thôi việc của công ty liên quan đến chăm sóc sức khỏe, hưu trí, bảo hiểm và tiền thưởng chưa thanh toán phải được giải thích khi một người được tuyển dụng và nên được đưa vào sổ tay nhân viên. Công ty nên cảm thấy bắt buộc phải tuân thủ các chính sách đó. Nếu bất kỳ mục nào trong số đó bị thay đổi, nhân viên phải được thông báo vào thời điểm đó—chứ không phải khi họ được thông báo rằng họ sắp mất việc

Đối xử công bằng với mọi người

Ai ở ai đi phải được quyết định trên cơ sở khách quan. Khi Quest và SBCL kết hợp với nhau và tôi đang tập hợp đội ngũ quản lý mới, các đồng nghiệp cấp cao đã làm việc với tôi tại Quest trong ba năm nói: “Chúng tôi đã thắng. Họ thua. Chúng ta nên ở trong. ”

Những người ở SmithKline Beecham cho biết, “Công ty chúng tôi đã kinh doanh hơn 100 năm. Các bạn là người đến sau. Chúng tôi thực sự nên mua bạn. Chúng ta nên điều hành công ty này. ”

Tôi nói với cả hai nhóm, “Không nhanh lắm đâu,” và sau đó đưa những lớp trên cùng—hơn 200 người—vào một quy trình đánh giá. Ngoài việc xem xét các đánh giá hiệu suất trong quá khứ của họ, tôi yêu cầu họ phải trải qua đánh giá được thực hiện bên ngoài về các kỹ năng và hành vi lãnh đạo của họ. Như bạn có thể mong đợi, khoảng một nửa số nhà lãnh đạo cấp cao mà tôi chọn đến từ Quest và khoảng một nửa từ SBCL

Mọi người trong toàn tổ chức đã chú ý. Họ nói: “Này, Ken đang thực hiện một cách tiếp cận rất thận trọng trong việc bố trí nhân sự cho đội ngũ cấp cao của mình và nếu anh ấy đang làm như vậy, có lẽ anh ấy đang mong chúng ta làm điều gì đó tương tự. ”

Giúp mọi người tìm việc làm

Nếu điều kiện cho phép, hãy xem xét cơ hội cho những nhân viên bị ảnh hưởng tại các địa điểm khác trong công ty của bạn hoặc cung cấp cho họ công việc theo hợp đồng. Ít nhất, hãy tổ chức hội chợ việc làm và giúp họ viết sơ yếu lý lịch hiệu quả và học cách tận dụng mạng lưới cá nhân của họ

hãy đặt mình vào vị trí của người khác

Làm thế nào bạn có thể biết liệu nhân viên có được đối xử đàng hoàng, công bằng và tôn trọng hay không? . Ngoài ra, hãy thường xuyên tự hỏi bản thân về cách bạn phản ứng với các hành động hoặc không hành động khác nhau. Có những lúc các nhà quản lý nghĩ, “Tôi có bằng MBA hoặc bằng tiến sĩ. Tôi là một chàng trai thực sự thông minh. Vì vậy, những gì tôi cần biết hơi khác một chút so với những gì anh chàng trong nhà máy cần biết. ” Chà, những người trong nhà máy biết nhiều như hoặc hơn bất kỳ ai khác trong công ty về khách hàng của bạn và cách làm cho mọi thứ hoạt động. Nếu bạn định đóng cửa cơ sở của họ hoặc cắt giảm công việc của một số đồng nghiệp, thì mọi người phải có một nền tảng hiểu biết chung. Nếu nó không được cung cấp, bạn sẽ tạo ra sự hỗn loạn và mất nhiều hơn được

Đối xử với khách hàng và nhà cung cấp của bạn như những đối tác có giá trị trong quá trình ngừng hoạt động và họ sẽ gắn bó với bạn

Nếu bạn đang hợp nhất các hoạt động, bạn có thể muốn khách hàng của mình đồng ý chuyển hoạt động kinh doanh của họ từ nhà máy đang đóng cửa sang nhà máy khác. Nếu một khách hàng tiến hành kinh doanh với một số đơn vị của cùng một công ty, họ có thể trả đũa các đơn vị khác nếu việc ngừng hoạt động khiến họ gặp khó khăn. Hơn nữa, những ký ức cay đắng kéo dài trong nhiều năm và mọi người di chuyển xung quanh, mang theo sự oán giận của họ đến những người chủ mới

Dưới đây là một số quy tắc cơ bản để giữ cho khách hàng và nhà cung cấp quan trọng hài lòng trong thời gian ngừng hoạt động

Hãy chắc chắn rằng họ được thông báo và xem xét nhu cầu của họ

Bạn không muốn khách hàng của mình tìm hiểu trên báo hoặc trên internet về kế hoạch đóng cửa hoạt động của bạn. Trước khi thông báo về việc đóng cửa nhà máy của Accellent tại Memphis, chúng tôi đã đến gặp khách hàng cốt lõi của mình, Medtronic và nói: “Chúng tôi muốn đóng cửa nhà máy của mình ngay khi có thể, nhưng chúng tôi muốn tìm ra giải pháp phục vụ lợi ích của mọi người. ” Chúng tôi có mối quan hệ tốt với Medtronic trước khi đóng cửa Memphis, nhưng mối quan hệ đó đã được củng cố đáng kể nhờ cách chúng tôi xử lý việc đóng cửa

Trong một số trường hợp, sự sắp xếp như vậy có thể có nghĩa là giữ cho một hoạt động mở lâu hơn bạn muốn ban đầu. Ở những trường hợp khác, bạn có thể biết rằng mình đã đánh giá quá cao nhu cầu của khách hàng và có thể đóng cửa cơ sở sớm hơn bạn nghĩ

Tất nhiên, bạn không thể lúc nào cũng cung cấp cho khách hàng mọi thứ họ muốn. Một cách tiếp cận cân bằng là quan trọng. Nhưng khi bạn đang tính toán tác động kinh tế, hãy nhớ cân nhắc giá trị của mối quan hệ khách hàng. Chi phí cao hơn của việc trì hoãn việc đóng cửa trong một tuần hoặc thậm chí vài tháng có thể được bù đắp nhiều hơn bằng việc kinh doanh trong tương lai mà công ty của bạn thu được từ một khách hàng đánh giá cao

Sau khi bạn đạt được thỏa thuận, hãy thông báo cho khách hàng về tiến độ và bất kỳ trục trặc nào xảy ra trong quá trình thực hiện. Yêu cầu người quản lý trong tổ chức của bạn cung cấp thông tin cập nhật hàng tuần

Đừng giảm sự tập trung vào chất lượng

Đây là một lý do nữa để đối xử với nhân viên của một hoạt động đang bị loại bỏ một cách tôn trọng; . Các nhà lãnh đạo nên thường xuyên nhắc nhở mọi người về tầm quan trọng của chất lượng và tiếp tục đo lường và tôn vinh nó. Họ cũng nên thực hành những gì họ giảng. Nếu công ty ngừng dọn dẹp nhà vệ sinh, khả năng cao là công nhân sẽ không dọn dẹp khu vực làm việc của họ hoặc cố gắng cung cấp chất lượng và dịch vụ vượt trội

Sử dụng các biện pháp khuyến khích phù hợp để giữ chân nhân viên quan trọng

Họ là ai không phải lúc nào cũng rõ ràng. Ví dụ: bạn hầu như luôn có những nhân viên biết cách vận hành một máy hoặc cơ sở dữ liệu cụ thể rất quan trọng để phục vụ khách hàng. Điều quan trọng là đảm bảo rằng bạn không đánh mất kiến ​​thức hoặc khả năng đó trong quá trình chuyển đổi

Làm việc với các nhà cung cấp để đảm bảo rằng chất lượng dịch vụ và sản phẩm được duy trì lâu dài

Nếu họ phát hiện ra rằng bạn đang đóng cửa một hoạt động, họ có thể đơn phương quyết định cách họ sẽ đối phó. Giống như khách hàng, các nhà cung cấp quan trọng nên được coi là đối tác và được thông báo trước về nơi bạn đang hướng tới và lý do tại sao. Sau đó vạch ra một kế hoạch chung với họ

Giống như khách hàng, các nhà cung cấp quan trọng nên được coi là đối tác và được thông báo trước về nơi bạn đang hướng tới

Chịu khó chuyển giao công việc kinh doanh thuận lợi

Nếu một khách hàng có ý định chuyển giao công việc kinh doanh của mình cho đối thủ cạnh tranh và bạn sẽ không còn khả năng tự phục vụ khách hàng đó nữa, hãy đề nghị hợp tác với đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn đang chuyển công việc kinh doanh sang một hoạt động khác của mình, đừng cho rằng mọi việc sẽ thuận buồm xuôi gió. Nó có thể phức tạp, đặc biệt là trong một ngành được quản lý chặt chẽ. Hoạt động còn tồn tại có thể cần phải được chứng nhận hoặc có thể thiếu một số thiết bị hoặc khả năng nhất định, có thể phải di chuyển khỏi cơ sở đang bị đóng cửa. Điều này làm tăng mức độ phức tạp lên một bậc khác. Ngăn chặn sự gián đoạn trong dịch vụ khách hàng đòi hỏi quản lý dự án có kỷ luật, một chủ đề tôi sẽ thảo luận tiếp theo

Quản lý việc đóng cửa hoặc sa thải như một dự án

Nếu bạn muốn mở rộng công suất của một nhà máy, bạn sẽ sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án. Tại sao hình thức kỷ luật tương tự lại hiếm khi được áp dụng cho việc đóng cửa? . Đây là một số lời khuyên

Bổ nhiệm một nhà lãnh đạo dự án toàn thời gian có kinh nghiệm và một đội mạnh

Thông thường, nhiệm vụ này lớn hơn vai trò của người quản lý nhà máy (hoặc bộ phận hoặc chức năng). Vì vậy, mặc dù giám đốc dự án phải làm việc chặt chẽ với giám đốc nhà máy, nhưng anh ta nên báo cáo với Giám đốc điều hành hoặc giám đốc bộ phận và sếp của giám đốc nhà máy. Vai trò này có thể là một cơ hội phát triển nổi bật cho một nhân viên có tiềm năng cao và cung cấp cho các nhà quản lý cơ hội để xem mọi người phát triển, huấn luyện họ và xác định xem họ thực sự được tạo ra từ đâu.

Người lãnh đạo dự án cần có đủ kinh nghiệm, quyền hạn và uy tín trong tổ chức để đáp ứng lợi ích của tất cả các thành phần. công ty, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng. Masonite và Accellent có các nhà lãnh đạo mang đến gói đầy đủ. Các kỹ sư theo nền tảng, họ là những người định hướng con người và giao tiếp tốt, đồng thời đã điều hành các bộ phận quan trọng của công ty. Họ có uy tín cao với cơ sở nhân viên và khách hàng, và họ đạt được kết quả

Trưởng dự án nên tập hợp một nhóm người có chuyên môn đặc biệt cần thiết. Ý tôi không chỉ là kỹ năng kỹ thuật. Kiến thức về sản phẩm, sự nhạy cảm với khách hàng, sự tập trung có kỷ luật và kỹ năng con người vững vàng cũng cực kỳ quan trọng

Sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án truyền thống

Xác định các giai đoạn từ giai đoạn lập kế hoạch cho đến khi kết thúc;

Sử dụng phán đoán và, nếu cần thiết, chống lại

Quản lý việc đóng cửa hoặc cắt giảm lực lượng lao động giống như một dự án không có nghĩa là thực hiện các bước một cách máy móc và đánh dấu tất cả các mục trong danh sách. Sự phán xét đáng kể có liên quan. Nếu một khách hàng liên tục yêu cầu bạn hoãn chốt đơn, cuối cùng bạn sẽ phải quyết định khi nào bạn đã đi đủ xa. Thường thì có một ranh giới mong manh giữa việc làm đúng và bị lạm dụng

Đồng thời, chống lại những người muốn bạn đi quá nhanh đến nỗi bánh xe rơi ra. Tôi vẫn nhớ Forry Behm đã đẩy lùi như thế nào khi một số giám đốc điều hành của Corning ép anh ta đóng cửa Bluffton nhanh chóng. Sau khi sáp nhập Quest và SBCL, tôi phải đứng lên chống lại Phố Wall chỉ nhìn vào những con số. Các nhà phân tích nói với tôi, “Anh phải đi thật nhanh, Ken, và có được những sức mạnh tổng hợp đó ngay lập tức. Chỉ cần hoàn thành nó. ”

Tôi nói, “Không, chúng ta cần kinh doanh khi chúng ta hoàn thành. Chúng tôi sẽ có được sự phối hợp, nhưng điều đó sẽ không xảy ra trong ba tháng, bởi vì chúng tôi sẽ tiến hành một cách thận trọng, đảm bảo rằng chúng tôi sẽ quan tâm đến khách hàng và nhân viên của mình. ” Cuối cùng, quá trình tích hợp mất gần ba năm và chúng tôi đã tạo ra nhiều giá trị hơn so với việc chúng tôi thực hiện theo cách cũ

Một thay thế đạo đức hơn để thu hẹp quy mô là gì?

Cơ cấu tổ chức nào có xu hướng đạo đức hơn?

Một mục đích của việc thu nhỏ quizlet là gì?

Khi một tổ chức giảm quy mô Điều này được gọi là thu hẹp?